第五，從最重要的流程開始導入。所謂最重要的流程，指企業必然會用到的、使用頻率高的、與資金有關的流程。由於這些流程都是使用者常用的，即便不樂意，也要配合。當這種管理變革為使用者所接受時，其他流程在推廣時就會變得較為順利了。
第六，分階段逐步導入。在導入流程管理自動化的過程中，企業可以采用一次性導入和分階段逐步導入兩種方式。前者指將流程管理係統同時導入整個企業組織構架和業務流程中，在短時間內完成新舊係統的轉換，速度快、耗時短，給企業帶來的協調性、整合性的成效也會馬上呈現出來。
不過，在企業舊係統已全被摧毀，而新管理方式又未完全被員工所接受的情況下，企業在業務流程上一旦出現問題，將很難找到相應的補救措施，企業也將因此遭受巨大的損失。而分階段逐步導入方式則能及時、有效地處理流程管理在運行中出現的問題，不會給企業帶來很大的損失。
巧用“加減法”，實現業務流程優化
我們這裏將要探討的是ECRS這一流程優化工具。
ECRS中的四個字母分別指代Elimination（取消）、Combination（合並）、Rearrangement（重排）和Simplification（簡化）。ECRS指的是通過“取消—合並—重排—簡化”企業現有工作方法，持續改進企業的部門結構、工作流程、操作規程以及工作方法。
Elimination（取消）：不管做什麼工作，首先要問一問：為何要做？可否不做？
首先，將所有沒有附加價值的部門、工作流程、操作規程及工作方法取消掉；
其次，盡量消除工作中的不規則性，如確定工具的固定存放處，並逐步形成習慣性機械動作。
Combination（合並）：取消不了或不起作用時，則考慮合並，如幾個部門合並、幾個工作流程合並等。
Rearrangement（重排）：根據需要對工作重新進行科學排序。
Simplification（簡化）：簡化企業的部門結構、工作流程、操作規程及工作方法。
借助“瘦身法”，實現精巧管理
企業的管理網絡是由流程構成的，而企業按照既定機製自如運轉也是由流程推動的。在企業運營中，流程可謂無處不在，從企業並購到資本運作，從日常報銷到辦公用品領用，都遵循著一套各自的流程規範。
當企業處於最初的發展階段時，精巧的企業結構能使企業可以機動靈活地麵對激烈的市場競爭，企業流程也體現出“船小好掉頭”的靈活性和敏捷性。
但是，企業發展壯大後，規模上去了，效率卻下來了；員工增多了，服務卻差了；網點增多了，反應速度卻降低了……企業突然間變成了笨重的“胖子”，行動遲緩、力不從心。
所有這些問題的症結在於企業內部流程過於冗長、複雜。沒有給力的流程，自然也難有給力的執行。
冗長、複雜的流程耗費了太多時間，導致內耗嚴重、效率低下、人浮於事。以企業的營銷費用為例，從活動結束到款項到賬，整個報銷流程繁複無比，須層層審批，耗費很長時間才能完成。而且一旦出現問題，大家都互相推諉，無人擔責。
流程失控也是逐步形成的，慢慢從合理演化為不合理，從微小偏差逐步累積為大偏差，最終導致流程運轉不暢、執行效率低下。這就好比人變胖的過程，每天多吃一點兒，少運動一點兒，不知不覺間體重就上去了。當某天發現血壓、血脂高了，才驚覺這些來得如此突然。
流程失控的一個重要表現就是將簡單的事情複雜化。流程的日益繁雜讓企業養成了事事講流程、講規矩的大企業病，致使企業變得越來越笨重。這時，管理成了教條，製度成了桎梏，流程也成了“胖子”。因此，企業的當務之急就是進行“瘦身”。
企業要想成功實現業務流程“瘦身”，首先要消除認識誤區。要認識到流程是由很多環環相扣的有機部分組成的，這些部分可能對企業的發展有影響，不能說不要就不要，且其先後順序也不是能隨便調整的。否則，整個流程都無法順暢運轉。其次是要著眼於流程的整體關聯效應，而非某個環節來進行優化。
流程不同，其優化方式也應有所區別。有鑒於此，企業應該采用一套成熟的方法論，使企業在優化和改進流程上能有章可循，從而取得事半功倍的效果。這對剛開始這項工作的企業來說，尤為重要。
業務流程的運轉效率將會給企業的運營和市場競爭力帶來直接影響，而一旦流程實現“瘦身”，其運轉效率勢必大增，為企業的未來發展打下堅實基礎。