（6）打造以客戶為導向的內部工作管理機製，擴大內部客戶範疇的廣度及深度，幫助企業實現內部的高效經營，充分體現人本管理思想。
（7）增強企業的可持續發展能力，使得企業與社會、自然環境實現和諧共處。
（8）促進企業及其成員不斷學習，使改進與創新不斷得以實現。
流程再造，不斷進行合理化調整與改造
作為美國的保險業巨子，美國信諾保險集團（CIGNA）曾在業務流程方麵進行過20多項的改革。這些改革使其經營成本下降了42%，經營周期縮短了50%，客戶滿意度提升了50%，產品質量標準提高了75%。
通過觀察，管理專家發現：在流程改進中，企業每投入1美元，在降低成本或提高收益上就獲得2~3美元。由此我們得知，在構建、優化及重建業務流程時，企業也許得花費很多時間和精力，然而，一旦流程得到完善及固化，企業便能從中獲得極大的利益。所以，企業應根據自身發展情況，不斷調整及改造流程，使之更加合理且充滿活力。
1.調整流程結構
鑒於流程是富於邏輯關聯性的一係列活動的結合，包含輸入、輸出、活動處理、交接點等一係列內容，可以通過精簡和壓縮流程過程來對其進行重組，如壓縮或剔除需要等待的交接點；將幾項工作整合為一項；用連續處理來替代需要停頓的工作；進行資源調整以打破流程瓶頸；開展並行行動，即對產品及與之有關的過程進行並行、集成化處理；將企業的支持和管理活動轉化為為客戶創造價值的流程驅動；通過合作、外包或引入某些流程，對整個流程進行控製協調。
2.改變流程中的信息流
流程執行離不開信息支持，而改變流程中的信息流或許有助於流程優化或再造的實現。具體做法有：
（1）將獲取的信息電子化並迅速傳播，以方便流程的上下遊提取；
（2）對流程接口進行設計，以方便信息的無縫傳遞及交流；
（3）利用信息技術疏通信息傳遞渠道，保證信息傳遞的通暢。
3.改變流程中的知識流
企業有三方麵的知識：一是實體知識，即企業已有或已知的知識；二是過程知識，即企業共享及學習知識的過程；三是能力知識，即企業運用和創造知識的能力。這三方麵知識，企業可以通過對知識實體的連接、對過程知識的收集和跟蹤、對能力知識的創造來獲得，以使流程處理的效率和效益得以提高。也就是說，通過對連接、收集與跟蹤、創造過程的重組，來優化或再造企業流程。
流程落地是關鍵：流程管理自動化
在改善企業業務流程、增強企業核心競爭力上，流程管理自動化的作用可謂顯而易見。因此，很多企業便將實施流程管理係統作為自身信息化的追求目標。
然而，在真正實施流程管理自動化的過程中，企業投入了很多人力、物力，卻並未收到預期的管理效果。那麼，我們不禁要問：如何才能成功實施流程管理係統呢？其實把握好下列幾個關鍵要素，成功實施流程管理係統便有了可能。
第一，選擇既能滿足現在需要，又能滿足將來擴展需求的流程管理平台。在企業活動中，流程活動占到七成，而流程又簡繁有別。因此，在選擇流程管理平台時，企業要將未來業務發展的需要納入考慮範圍，選擇一個能提供充分發展空間的較好平台。
第二，選擇能做到且容易做到的流程管理軟件。流程、表單、報表是流程管理自動化會涉及的三個方麵。企業在考察流程管理軟件的性能時，就得從這三個方麵出發。這種性能包括可能性和易用性，前者指軟件能否做到及其做到的程度，後者指軟件操作要盡量簡單、易用。
有些流程管理軟件在遇到複雜的流程時，就得重新編寫腳本程序；而有些流程管理軟件雖具備流程、表單、報表功能，但操作複雜，即使受過培訓的管理員也難以應付，所以這兩種情況都要靠軟件供應商來解決。這種對供應商高度依賴的流程管理，勢必會影響企業項目的進展程度。
第三，選擇能力強、服務好的供應商。流程管理係統雖具備通用性，但在使用時仍談不上隨心所欲。不僅不能脫離供應商獨立使用，有時甚至還需要供應商依據企業實情對其進行相應調整。
有些流程管理軟件其實是流程管理係統供應商剛開始代理的國外軟件，由於接觸時間不長，他們也不知道怎樣解決流程管理實施中的某些問題，就更別提調整流程管理軟件了。所以，在流程導入過程中，一個非常重要的問題就是要保證供應商能提供及時、到位的服務。此外，供應商還應具備確保產品持續更新、升級的能力。
第四，讓業務部門參與流程自動化管理。流程自動化管理早期，參與人員一般隻是IT部門的工作人員，而業務部門並未參與。由於IT人員業務背景及決策能力方麵偏弱，其工作結果通常不為業務部門認可，導致項目周期延長。而讓業務部門參與流程自動化管理，項目組便有足夠的權限，不僅能大大縮短項目執行過程中產生的問題的解決周期，還能讓企業整體做好迎接管理變革的準備。