海爾和格蘭仕的成長軌跡告訴我們：能助企業成功的商業模式並非隻有一種，具體采取哪種，既要取決於企業所處的環境——經濟學家常說的“路徑依賴”，也要取決於企業老板的戰略遠見。對企業而言，路徑依賴無從選擇，但戰略模式卻可以選擇和設計。
看清全局，構建內部戰略體係
看清全局，才能布好局。但這個全局，並非個人眼中的全局，而是企業的戰略決策層能夠看清的全局、達成的共識。
單個的戰略管理也許能支撐企業的生存，但無法支持企業持續地發展、壯大。所以，企業必須要有自己的戰略管理體係。
戰略管理體係的構建從三個方麵展開：
一是提升團隊能力，為領導者分擔戰略管理職責，同時為其決策提供依據。這就要求企業既要重視內部人員的培養，也要有計劃地引入職業經理人，以構建完善的戰略管理梯隊。
二是有效授權。在此前提下，戰略管理才能形成囊括基礎信息收集、深入研究分析和決策等在內的多層次係統，從而使企業老板能夠最大限度地發揮決策能力，做出正確的判斷和決策，提升企業戰略管理的效率。
三是積累戰略檢驗的經驗。戰略實施是一個長期的過程，其中難免出現各種偏差。怎樣發現偏差、確定偏差、判定偏差，並迅速更正，也是戰略管理的分內之事，以便戰略執行能盡早回歸正常軌道。
優化戰略執行流程
研究表明：在理論上，企業處理一個簡單的文件隻需花費7分鍾，但落實到實踐中，這個時間可能會延長為幾天。如果戰略從製定到執行需要經過多個部門、不同層次的領導的審批，就會使得具體的執行人員耐心耗盡，從而影響最終的執行效果。因此，優化戰略執行流程、縮短非必要的審批環節、提高戰略執行效率，是有效貫徹企業戰略、目標的必要措施。
施樂（Xerox）公司曾是IT業創新精神的代表。它開發過很多具有革命性的產品，如鼠標、圖形用戶界麵、激光打印機等。然而，這些已經成為施樂公司的曆史。導致施樂公司衰敗的原因不是創新技術或戰略決策能力的欠缺，而是產品更新換代落後於競爭對手——龐大的官僚體製、過於繁雜的戰略執行流程使得新技術無法快速轉化為現實生產力。
而中國人壽保險青島分公司恰恰相反。該公司以新單處理流程為起點重建執行流程，對新單出單涉及的6個部門和相應環節分別設置對應崗位，從而形成了流水線式的操作控製體係。結果，新單出單時間從過去的5~7天縮短為2天，極大地提高了企業的執行效率和執行質量。
由此可見，無論戰略多麼偉大，隻有轉化為能執行的流程，才有實現的可能。
合理配置人員，明確分工
在工作中，很多老板都會有這樣的感受：所有工作都得自己親自去催，催就動，不催就不動。之所以會出現這種情況，除了企業組織文化氛圍壓抑、員工能動性不高外，關鍵還在於崗位責權不清、分工不明。
責權不清，老板勢必在內部運營管理上耗費很多精力。隻有在企業內部建立起職責清晰、分工明確的管理體係，老板才能從雞毛蒜皮的事務性工作中脫身，專注思考企業戰略層麵的問題。
有些企業即使明確了職責、分工，但在執行時仍無法一一落實。這就說明老板在製定戰略時，沒有明確戰略的目的、目標。因此，老板在製定戰略時，不僅要明確目標，還要清楚這些目標包含哪些任務及完成這些任務需要做哪些工作。隻有做到這點，才能讓各崗位的工作人員清楚地了解自己的工作內容，從而保證工作完成的質量。