（三）多倫多大學內部治理模式特色之三——以人為本
與其說多倫多大學內部治理的另一特色是以人為本，不如說是以老師和學生為本，尤其是以學生為本。在多倫多大學，學生不僅是教育客體，也是學校管理的參與者，在學校管理決策中也會考慮學生的“聲音”。從多倫多大學治理模式的曆史變遷來看，教師與學生在校務治理委員會中的席位構成比例曾多次成為爭議的焦點。而現在，多倫多大學從最高的決策機構校務治理委員會到下設的三個委員會，都有了學生成員的參與。其中，與學生生活密切相關的內務委員會25名成員中，就有七名是學生。同時，學生還可以對攸關他們利益的學術事務發表不同意見。當然，校務治理委員會也非常重視學生在學校管理中發揮的作用，切實維護學生的利益。自1971年以來，《多倫多大學法案》就對多倫多大學治理委員會的委員做了人數上的規定：在多倫多大學治理委員會的50名成員中，學生代表占到8人之多，由此可以看出學生在多倫多大學學校管理中的地位。據統計，在加拿大校務治理委員會中，學生代表平均占到9.2%①。由此可見，多倫多大學對於學生權力的維護不僅僅隻是表麵說說而已，而是已經落實到了管理實踐中。這種觀念和做法是非常值得我國高校治理所借鑒的。
二、多倫多大學高校治理模式對我國高校的啟示
在我國，由於公立高校運營經費主要來自於國家財政撥款，因此公立高校董事會的職責主要是為學校的發展爭取除中央財政以外的其他外部支持，包括建立高校與企業、科研機構等的聯係，因此我國公立高校董事會並不參與學校內部事務的決策。這對於我國高校要實現產學研相結合的目標是不相匹配的。雖然在我國公立高校設立高校董事會已經是公立高校的一大突破了，但我們也不得不指出，與加拿大多倫多大學的內部治理情況相比較，我國高校董事會治理在探索適合中國國情的高等學校管理體製方麵仍存在許多局限性，比如政府對公立學校的幹預過多、管理手段過於強硬、學生在學校管理中作用發揮不明顯等等。基於此，我們必須加緊進行公立高校改革，建立完善的校董會高校治理模式，充分發揮起作用。
（一）權力下放，防止集權
多倫多大學校務治理委員會和下設行政機構關係之間的關係就做到了權力下放。多倫多大學的“一院製”治理模式決定了它有且隻能有一個最高決策機關——校務治理委員會，無論是學術事務還是行政事務，最終的決定權都在校務治理委員會手中。然而，鑒於多倫多大學的規模的不斷擴大，其內部事務變得愈加冗雜、繁多，因此校務治理委員會按照內容的不同分派給下設的執行委員會和三大委員會來完成。執行委員會是校務治理委員會下設的行政機構，負責治理委員會工作的順利進行以及所製定政策的傳達。三大委員會及其各自下屬的常設委員會都是校務治理委員會的執行機構，負責相關意見的收集以供治理委員會參考批準。這就實現了校務治理委員會將許多權力下移到學術委員會或其他執行委員會。就拿學術權力來講，多倫多大學大部分的學術決策還是由學術委員會審議決定的，隻有遇到比較重大且嚴峻的學術事項才轉而交由校務治理委員會來決定。由此可見，多倫多大學的內部治理模式具有集權與分權相統一的特點，這在我國的高校治理中也是可以借鑒的。
（二）權力製衡，相互監督
孟德斯鳩，作為權力製衡理論的經典創始人，曾經在其名著《論法的精神》中指出，擁有權力的人都容易濫用權力，這是一條亙古不變的真理。這個真理在學校同樣適用，因此學校的內部治理同樣需要實現權力製衡、相互監督。由於目前我國公立高校董事會主要是谘詢機構或者主要職能是籌集辦學資金，學校的主要管理權力都集中在校長手中，因此目前並沒有專門的對董事會的工作進行評價的機製，對董事會成員的評價機製也不完善。這就造成部分董事會成員對工作持鬆散拖遝的態度，得過且過。而加拿大多倫多大學無論是校長和校務治理委員會、還是董事、管理人員、教師、學生、學生家長之間都相互製約，共同監督。這是我國公立高校需要學習的。例如，在董事會內部定期開展評估考核，規定董事將其任務完成情況以季度或以工作周期為單位向董事會辦公室提交，並在董事會會議上進行交流，對完不成考核任務或累計評估不達標的董事單位進行警告，情況嚴重者，經主席會議決定，免除其董事資格。另外，我們還要強化社會輿論的監督，通過讓學生家長參與進校董會事務來對校董會進行監督，保障董事會工作科學化、程序化和透明化。還可以通過報紙、新聞媒體等多種方式加強董事會工作輿論監督力度，例如董事會可利用網絡、電視媒體、報紙公告等方式向公眾公開部分董事會法律文件和章程，董事會會議的部分內容，通過網絡直播、電視直播或文宇形式讓公眾了解，及吋將董事會運行情況告知公眾，一方麵可加強公眾監督，維護各利益相關者權益；另一方麵可以優化董事會成員觀念，提高董事會成員的工作效率。