曾董事除了負責研發部工作之外，手上還負責一些營銷業務方麵的工作，會經常出差到國外，每次出差都在半個月左右時間，這時，新的問題又出現了——在曾董事出差期間，研發部的工作又由誰來負責？為了讓研發部的工作任何時候都有人領導，老板又作出新的決定：凡是在曾董事出差期間，研發部工作由陳總經理負責。這樣，研發部實際上處於一種雙重輪流領導和“政治路線來回交替”的狀況，曾董事在公司的時候，就執行曾董事的“政治路線”，而曾董事一旦出差，就立即執行陳總經理的“政治路線”。而兩種“政治路線”完全對立。在平常工作中，研發部三名項目組長會經常分別接到來自總經理和研發總監相互衝突的工作指令，每到這個時候，三名項目組長就會停下手中的工作，把這種情況分別告訴總經理和研發總監，然後要求召開專門會議進行協調，這時，就會出現一個非常奇怪的現象：由下屬主持召開兩位上司參加的協調會議，下屬組織和主持會議，上司參加會議。直到總經理和研發總監達成共識之後，才能開展手中的工作。在很多時候，需要很長時間才能使總經理和研發總監達成共識，而在未達成共識之前，存在爭議的工作必須停下來。總經理和研發總監的工作思路和思維方式極不相同，在諸多問題上達成共識十分困難。因此，整個研發部的工作長期處於一種低效率狀態。
有一次，研發部一位工程師因粗心大意畫錯圖紙，造成新產品上生產線後出現12000元的重大材料損失，總經理決定對責任工程師進行記大過處份（罰款200元），研發總監對處罰決定進行了修改，修改成給予嚴重警告處分（罰款50元）。研發部的大量工作決策都是在總經理和研發總監之間的相互角力和妥協中最終形成。筆者曾經問Y公司一個項目組長：“你的直屬上司到底是誰？是研發總監還是總經理？”他回答說：“我也不知道到底是誰，反正兩個人都能領導我們。”由於研發部處於一種雙重輪流領導和與公司其他部門的半隔絕狀態，由此產生的工作亂象層出不窮，大量研發工作中的設計錯誤和流程錯誤得不到及時糾正，大批產品出貨之後被客戶以“不符合設計要求”而退貨，成為公司管理體係中的一個巨大黑洞。總經理曾找董事長專門討論過這件事情，希望能夠實現研發部的統一領導，但是，董事長並未支持總經理的意見。每當總經理和研發總監之間發生工作矛盾、需要董事長出麵協調時，董事長往往並不完全是站在純粹法理角度進行最後裁決，而是采取一種“平衡術”，隻是談出一大堆高深莫測的理論，而盡量避免做出“誰對誰錯”的最終結論。久而久之，再發生類似狀況，總經理不願意再找董事長進行最後裁決，而是采取一種“難得糊塗”的態度。這樣一來，大量工作中的實際問題得不到徹底解決，產品質量事故和客戶投訴不斷發生，公司每年拿出大量資金支付對客戶的賠款，每年都出現大量的客戶流失。
沒有職業經理人不行，而職業經理人到位之後又將其擺在一個極為次要的地位；讓職業經理人離開，老板又擔心自己無法建立起正規化企業管理體係，而把所有實權全部交給職業經理人，老板又不甘心完全退出，這就是中國老板對待職業經理人普遍的心態。新總經理上任之初，老板會對他說：“你現在剛剛來，對工作還不熟悉，因此，還需要我來帶你一段時間，很多事情還是要由我來拍板。”於是，一個新上任的總經理實際上形同擺設，所有的重大決策仍由老板作出。隨著時間的推移，這種狀態會逐漸成為一種定勢，不會隨著總經理對業務的逐漸熟悉而消失。而一個新上任的總經理如果在任職的頭三個月不能全麵掌握企業大局，以後就永遠無法真正主掌大局。這時，他隻有兩個選擇：要麼長期甘當傀儡，要麼離開。
當代中國企業職業經理人使用的最典型特征是，老板常常直接幹預企業內的各種事務，職業經理人處於權力邊緣化狀態，老板常常越過職業經理人直接向各部門經理下達各種指令，且職業經理人無權撤換和任命某些部門的中高層主管，而且，一般職業經理人少有財務審批權，財務大權一般都掌握在老板手中。所謂“總經理”實際上充其量隻是總經理助理或副總經理。職業經理人處在一種十分尷尬的地位，一方麵，老板經常幹預自己職權範圍內的事務，使自己威風掃地，另一方麵，自己手下的幾個“特殊型”部門經理又直接聽命於老板，根本不把自己放在眼裏，自己無權罷免這幾個“驕兵悍將”。職業經理人絕不是真正意義上的總經理。同時，很多老板往往采用“分而治之”的做法，即把本來應屬於總經理職權範圍內的一塊或幾塊領域（如人力資源部、財務部或業務部）劃分出去，或由自己直接掌管，或交給某個具有特殊背景的總監獨立分管，以分散總經理的權力，從而以圖達到充分駕馭全局的目的。這種做法產生的一個惡果就是，老板往往無法真正管理好劃出來的領域，被劃出領域常常錯誤百出，總經理又失去了本應具有的全域責任心，對於劃出去領城的工作漠不關心，而且，由於被劃出領域的管理職責模糊不清，一旦出現責任事故，誰都不會承擔具體責任。