蔣文正重任總經理三個月後，突然感到“迷宗管理法”並不好用，一個1400人的企業，必須靠一套管理製度體係進行運作，而他發現，公司目前的各種各樣的管理製度共有六十多份，都是六任總經理留下來的，而每一任總經理的管理製度在文件格式、文件編碼和發放部門等方麵都不盡相同。更加可怕的是，眾多的管理文件在內容上沒有連貫性和一致性，互相衝突，新任總經理的製度頒布後，前任總經理的製度並未明言廢除，如此一來，當兩個部門發生衝突時，都能在公司的管理製度中找到對自己有利的條文，以證明對方的錯誤。而蔣文正發現，要想把六十多份厚厚一堆的管理製度進行梳理與整合，形成一個彼此銜接、相互支持的製度體係，憑自己的能力遠遠達不到，而公司內目前亦無人具備這樣的能力。蔣文正明白，由於多數總經理都是半年左右就離職，無一人有充分時間建立起自己完整的管理製度體係，並消化吸收前任總經理的製度體係，所以才造成今天這種局麵。由於沒有一個的科學係統的製度體係，大量事物的處理辦法要麼沒有明確製度規定，要麼就有兩個相互對立的製度規定，各部門碰到具體問題時就必須向總經理請示或找總經理仲裁，蔣文正每天的大部份時間都消耗於在一般正規企業不需要請示和仲裁的雞毛蒜皮的瑣事中。
過去五年半時間裏，每一位總經理都留下了一些固定工作項目，由於這些固定工作項目不是同一位總經理留下，各工作項目並不是一個有機的整體，彼此之間在時間、內容、人員安排、目標方向上都存在著諸多衝突，有時又存在著重疊現象，往往顧了此就顧不了彼，又經常做重複工作，這時，究竟怎樣對這些固定工作項目進行科學的取舍與整合，足足讓蔣文正傷透了腦筋，且一直沒有答案。
而更讓蔣文正感到壓力的是頻頻發生的決策失誤問題。企業每天發生大量生產、財務、行政、采購，技術、質量、銷售方麵的矛盾問題，需要總經理牽頭協調解決，每到這時，他就召集相關部門主管開會，而大部分時候，會上各部門意見不統一、互相爭執，每逢此時就需要總經理決策，由於不具備科學係統的管理經驗，不熟悉正規企業通常對此類問題的處理辦法，蔣文正無法進行正確決策，大部分時候決策都是“再觀察一段時間再說”、“下周再開會討論”，於是，大量問題得不到及時解決，積壓到一定程度時突然爆發出來，造成大量質量事故和客戶投拆，給企業帶來巨大經濟損失。於是，蔣文正又開始采用“多數裁定原則”，即開會需要決策時就依會場上多數人的的意見而定，因為蔣文正想起了毛澤東說過的“少數服從多數”。但不久又發現，按多數人意見執行之後往往結果更糟糕。而且，多數人決策失誤後，無人對此承擔責任。蔣文正又想起了毛澤東的另外一句話：“真理往往在少數人手裏。”半年下來，一連串錯誤決策造成大量產品質量事故和原材料采購失誤，造成上百萬元的經濟損失，董事會成員對此極為不滿。
蔣文正逐漸發現，在一個1400人的中型企業，更多時候不是在一個正確和一個錯誤的決策之間進行選擇，而是在兩個或三個同樣正確的決策之間進行選擇。每次會議時，每個部門提出的方案都很有道理，但是，每個部門之間的方案永遠衝突對立。必須由自己來判斷到底應該采用哪一個方案、否定哪一個方案。一旦取舍失誤，則招來一片罵聲，而半年來的決策失誤率約為50%，這成了他精神上最痛苦的事情。
2006年6月初，每周六下午公司周例會慣例逐漸被棄，凡未通知開會則不開；每月一次的“產銷協調會”和“月度品質例會”因無人組織而不再召開。
6月底，本該進行的“季度物料大盤點”因無人組織而宣告停頓，以後亦再從進行過。
7月份，已經實施五年的《設備年度維護保養計劃》因為蔣文輝的反對而被廢棄。
8月份，“基礎技術資料小組”被再度取消；“人才儲備計劃”被再度廢除。