蔣文正無言以對，找不出充足的理由進行反駁，隻是覺得閻思晉是職業經理人中最強悍、最以自我為中心、最目空一切的一位，以前總覺得田中義男目空一切，但是，田中剛開始時並沒有涉入這一最敏感問題，看來台灣職業經理人比日本職業經理人更強勢威猛。蔣文正知道，閻思晉是台灣海軍陸戰隊軍官出身，在他身上，仿佛看到了一些秋子雄的影子，軍人出身的職業經理人都存在某種剛毅堅韌、無所畏懼、敢於挑戰權威的性格特征，而自己並不喜歡這種性格特征。如果時光再倒回三年，蔣文正會立即讓閻思晉離開，但是，從2001年的5年來一共換了六位總經理，共付出了26萬元的人才中介費，讓閻思晉離開很容易，一句話就解決了，但離開之後又怎麼辦？“吳師爺”總對自己說A公司職業經理人的頻繁離職主要是老板的原因，這一次更會這麼說，被“吳師爺”開導教訓的滋味可不好受。與三年前相比，蔣文正更多了一份深層次思考，更為謹慎和穩重。
閻思晉覺得自己的“生存環境大測試”謀略已初見成效，現在需要做的是加大力度，咄咄逼人地給老板及董事會成員施加更大壓力，測試一下老板到底是劉備還是袁紹，測試一下董事會成員的心理承受底線究竟在哪裏。
3月初，閻思晉到全國各地市場進行了一番詳細市場調查，與各地代理商和片區營銷經理進行充分溝通，掌握了大量一手資料，形成了一整套公司回收終端產品定價權的具體方案。回到公司後，閻思晉召集市場部人員及董事會全體成員開會，向大家介紹自己關於“收回產品終端零售定價權”的具體方案，閻思晉說：
“這次我用兩個星期時間跑了三個業務區，共六個城市，與各地代理商和片區營銷經理進行了深入交流，形成了一套具體方案。我的方案是：公司產品出廠價為700元，全國統一零售價為出廠價的150%，即1050元，各地代理商原則上必須按照此價格執行，但是，對於個別情況特殊地區代理商，如果確實需要調整價格，代理商可以向公司總部書麵申請，獲得批準後可以再上下浮動30%。如果發現有超出規定的代理商，第一次處以罰金，第二次處以更重的罰金，第三次取消代理商資格。我們把全國的五十多家代理商分為ABC三類，A類代理商的現有零售價格在我們的新政策之內，無需調整；B類代理商的零售價格與我們新政策規定相差不遠，經過一番工作完全可以促其把價格下降在公司規定範圍之內；C類代理商的零售價格與公司新政策相距甚遠。目前，AB類代理商的銷售量占全部內銷市場的60%，C類代理商銷售量占40%。這次市場調查我與幾家C代理商深入交流，我的感覺是，一旦我們實行上述政策，有一半左右的溫和型C類代理商會向公司妥協，接受我們的新政策，最後真正與公司決裂的頑固型C類代理商也占一半，我在市場部查了一下，目前全部頑固型C類代理商占了我們內銷市場營業額的11%左右，如果一旦雙方決裂，在每年4億元的內銷金額中，我們一年內會損失4400萬元左右。所以，我們在與頑固型C類代理商正式攤牌之前，先在當地物色好新代理商，一旦頑固型C類代理商與我們決裂，我們就可以迅速將新代理商頂上去，把損失降低到最小，力爭在一年內把代理商切換所造成的銷售損失控製在2000萬元左右。”
閻思晉的發言得到了包括董事會成員在內的全體與會人員的一致讚同，會議經過一番激烈的爭論之後，最後形成以下正式決議：
1.由閻思晉和蔣旭東先與全國各地的AB類供應商按公司新營銷政策簽訂《2006年營銷代理合同書》，必須要對B類代理商做好工作，爭取他們理解和支持公司新政策；
2.給各地片區經理布置工作，在C類代理商地區物色新代理商，以備與頑固型C類代理商決裂後可替補上去；
3.待全部AB類代理商“就範”後，再解決C類代理商問題，如其拒不合作堅持到底，則用新代理商替補上去。
從3月底開始，閻思晉、蔣旭東便開始與全國有各地AB類代理商進行協商，要求他們執行公司新的營銷政策。工作進展出乎意料地順利，4月上旬，全國三十多家AB類代理上全部與公司簽訂了新版的《2006年營銷代理合同書》，幾乎沒有遇到什麼真正的阻力。
AB類代理商全部簽訂新版代理合同後，閻思晉和蔣旭東逐一找十四家C類代理商談判，與閻思晉最初設想的一樣，七家溫和型C類代理商在一番抗爭後與公司簽訂了新版《2006年營銷代理合同書》，七家頑固型C類代理商則擺出一副魚死網破的架勢，表示寧願終止雙方合作也決不接受新版代理合同，甚至有兩家代理商表示要代理另一家同類企業的產品。七家頑固型C類代理商年銷量為2200萬元左右。於是，閻思晉和蔣旭東找到蔣文正協商對策。蔣文正親自出麵飛到各地與七家頑固型C類代理商協商，仍然無效果。此時隻有兩種選擇：第一，與七家頑固型C類代理商終止合作，並啟用新代理商；第二，容忍七家頑固型C類代理商，讓整個“公司收回產品零售價控製權”工作歸於失敗。