胡中夫十分注重與董事長和下屬的關係，凡事都要事先蔣文正、蔣旭東、蔡牧及各部門主管充分溝通，一定要達到思想統一，隻要有一個人反對，就不采取任何行動，頗有一些“萬事一票否決製”的意味。上任不到三個月，就贏得了董事會和全體中層幹部的好感，普遍感覺新任總經理平易近人、親和力強、沒有架子、關心員工，感情上十分親近。尤其是蔣文正，更覺得胡中夫身上有一種前三任總經理都缺少的美德，即協調溝通、和諧相處。每次跟總經理討論完問題之後，蔣文正都有一種輕鬆舒適的感覺，完全沒有以前與葉玉成和秋子雄的那種壓力感。
一日，蔣文正對胡中夫說：“胡總，以前黃總搞了一個基礎技術資料小組，專門抽三個工程師整理基礎性技術資料，現在還存在，我覺得必要性不大，現在技術部研發工作這麼緊張，三個人抽出來搞基礎技術資料會削弱正常訂單的研發工作，我建議你和技術部經理曾雪清商量一下，是否可以撤銷這個小組。”
胡中夫馬上找到曾雪清商量此事，曾雪清表示反對，認為公司產品質量問題大多是技術基礎資料薄弱所造成，黃總的做法完全正確，胡中夫隨即找來蔣文正、蔣旭東、蔡牧，經過一番爭論後，曾雪清妥協了，最後決定撤銷基礎技術資料小組，小組成員並入技術部工作。
一次，蔣文輝找到胡中夫說：“胡總，公司有一個規定，員工上班外出時要開《出門證》，否則保安不予放行，我們當經理的事情很多，有時候一天要出門好幾次，如果每一次出門都要找總經理簽字也太麻煩了。還有，有一些特殊崗位，比如，銷售部經理、工程部經理，經常晚上陪客戶，修理設備到深夜，早上來公司晚了一點，保安就要登記遲到，行政部開罰單，這樣給人壓力很大，不利於和諧企業文化的建立。”
於是，胡中夫找來蔡副總商量，蔡牧說：“這是前兩年葉玉成搞的一個規定，我當時就認為不合理，但是，他是總經理，讓我怎麼辦？說實在的，我早就想廢除了，你看怎麼辦吧？”
於是，胡中夫在一次會議上作出一個決定：1.從即日起，部門經理以上幹部上班時出門不必開《出門證》；2.公司一些特殊崗位職員早上遲到兩個小時之內都算正常出勤。
2003年“五一”節，公司放假三天，胡中夫回了一趟湖南老家，帶來一大堆湖南土特產，分別送給董事會全體成員和公司所有中層幹部。一周以後，胡中夫又自掏腰包在一家湘菜館宴請全體中高層幹部，表示是為了聯絡感情、加強溝通、形成彼此互相信任的企業團隊。
大家逐漸發現，胡中夫很少召開正式會議，但卻很喜歡找幹部單獨交談，交談的內容大都不在具體的工作問題上，興趣集中在人的問題上，尤其集中在人與人之間關係問題上。
公司從2001年開始就有每周六下午公司周例會的慣例，胡中夫任職之初還能夠傳承堅持，而數月之後，周例會逐漸被淡忘，常常是兩個星期開一次，甚至一個月開一次。過去，周例會無須通知，凡未通知不開就一定要開；如今，周六一定要行政部明確通知開會，不通知則不開。周例會這時已不再是“例會”，而變成是一種臨時性會議。
一次周例會時，一位生產部經理手機響起，該經理坐在座位上當眾接所手機，胡中夫當時並加未以製止，會後也未說明開會時手機是否可以使用。從此以後，開會使用手機的現象便肆無忌憚地蔓延開來，A公司兩年來形成的開會禁用手機的文化不複存在。
胡中夫十分尊崇曾仕強的“中國式管理”，買來大量《中國式管理》的光盤和書籍，召集中層以上幹部集體觀看投影，同時將《中國式管理》書籍下發，一段時間後再召集全體中層幹部開讀書會暢談讀書感想。胡中夫反複向大家灌輸這樣一個觀念：中國企業隻能夠使用中國式管理，不能把外資企業管理模式盲目照搬過來，在中國企業裏，一定要講求人情世故，以情動人、以理服人，實行人性化管理，建立製度是應該的，但製度不是萬能的，遵守製度要有靈活性，製度必須被人操控，而不要用製度來操控人，不要做製度的奴隸。
2003年10月的一天，四位生產部經理一起找到胡中夫，表示希望廢除計劃部和采購部，恢複過去由各生產部自行編製生產計劃和物料控製、自行采購原材料的“四國割據”生產管理模式。正在談話間，蔣文正、蔡牧走進來，也一起加入談話。蔣文正說：統一計劃和統一采購有它的好處，而分開計劃和分開采購也有它的好處，兩種管理模式各有利弊。蔡牧則表示支持“四國割據”的分開式管理模式，這樣可以讓各部門互相競爭，互相比較，互比差距。
有鑒於來自中層幹部的想要恢複“四國割據”管理模式的聲音，胡中夫在征得董事會全體成員同意之後，終於在兩個月以後作出以下決定：
1.取消計劃部機構設置：生產計劃和物料控製由各生產部自行負責，客戶訂單直接下達到四個生產部；