不要急著問結果
經常有人在做報告時沒緊沒慢，長篇大論漫無邊際，讓人聽了心裏感到厭煩。每逢此時，總會發現有些當領導的麵露極不耐煩的神情催問結果如何。其實這樣做是很不好的，應該耐心認真地全部聽完報告內容，然後再幫助他把想說的內容加以概括整理，並征求他的意見："你想闡明的問題是不是這些？"等對方回答說"是"時，再告訴他以後應該怎樣做報告，並要親自把做報告的方法、程序和表達方式傳授給他。
時間是個極有限的函數，為什麼要不惜拿出足夠的時間這樣做呢？因為你如果滿臉不快地催促做報告的人快講，勢必會人為地造成他心理的緊張，而且這種緊張會在他的記憶裏打下深深的烙印，使他條件反射似的以後不再做報告，或是出現另一種情況，使本來已經雜亂無章的報告更理不出一個頭緒，更加拖延報告時間。
講話抓不住要點的人，究其原因，多半是不懂得表達方法，因此，需要就某個具體問題給予實際指導，告訴他何種問題應該采用何種表述方式為宜。否則，隻催促他講出要點，會使他由於心理緊張而語無倫次，反倒越發講不出要點來。如果確實想幫助一個人成功地做一場簡明扼要的報告，就應該首先進行"現場教育"，而領導者那種不耐煩的臉色恰恰是妨礙下屬前進的大敵。
一般來說，報告抓不住要點的人，往往是因為他們對所要報告的內容沒有一個係統的考慮，因而分不清主次。所以讓人聽起來形不成一個應有的思想概念。找到了症結所在，就可以指導他在未做報告之前，事先按要求擬出報告提綱，確定哪些問題重點講，哪些問題簡單講，這樣就可以收到好的效果。
關於做報告的問題，另一個重要的方麵，是引導下屬不要把事實本身和自己的推斷混為一談，要把二者截然分開。如果下屬在報告時讓人弄不清他講的是事實還是個人推斷，勢必導致思想混亂。這可是個不可低估的大問題。
按照程序來說，做報告時應該首先闡明全部"事實"，然後在此基礎上再談自己的想法，判斷或意見。就是應該按照這樣的順序教育下屬，使之養成做報告的好習慣。而且在指導下屬按程序做報告的過程中，如果你聽不清他講的哪些是事實，哪些是推斷或意見時，要隨時一一確認清楚。
有一種現象人們稱之為"希望性觀察"。當一個人期待著某種事情時，期待心理有時會使人戴上有色鏡，從而使人歪曲事實，按照對自己有利的方向去解釋。尤其是年青人，在觀察分析問題時，往往缺乏冷靜和客觀性，這樣就無法使聽報告的人就一些具體問題做出正確的判斷。
一份能簡潔準確地說明問題並能清楚劃分事實與推斷或意見的好報告，是與上司及老員工們隨時耐心指導和熱情的親自示範幫助分不開的。
不要張口就問怎麼辦
在已經脫離新員工階層的人當中，本來不該有這樣的人--遇到問題，張口就問上司或他人該怎麼辦。可是，這類人往往還是為數不少。
遇到這種情況時，領導者或旁人最好的對策是，不急於回答他。應該反問一句"你說呢？請先談談你的看法。"
為什麼需要這樣做呢？因為作為一個中級職員，對自己所承擔的業務應該有自己的見解。在工作中即便是遇到棘手的問題，也應該在征求領導意見之時，先談出自己的觀點和意見。爾後再請示"該怎麼辦？"這才是一個稱職的中級職員應有的工作程序。
如果一聽到下屬問"該怎麼辦"，就當即作出回答，明確表態，下屬就會照你說的去辦，而不再用自己的頭腦去思考問題，久而久之，就會喪失思考判斷能力。這對於一名中級職員的將來而言，應該說是一個至關重大的影響。
在下屬詢問"該怎麼辦"時，還有一種隱藏著的用心。諸如，對某一事物，或辦某一件事，本來已有自己的一套實施方法，然而為了逃避責任，總想讓上司先表態，然後自己按令行事。一旦出現問題，隻要說聲"我是照上司的意見辦的"，就能把責任全部轉嫁出去，自己則一身輕鬆。
成長到中級職員階段，還出現事無巨細一一請示的現象，其原因之一，就在於他們還認為自己是新進人員，即使沒有這種意識，也說明尚未擺脫新進人員階段所形成的習慣。因為新進人員是允許他們問"該怎麼辦"的。
為了盡快解決這一問題，應該很明確地向這類人講明："你已不是新進人員而是中級職員了，作為中級職員，遇到問題應該自己獨立思考，有自己的獨到見解。"
人，盡管有時並無什麼惡意，但是有時很容易受到舊有惰性和習慣的驅使。因此對中級職員的上述行為最好的方法是鄭重宣布他的"中級職員"的新身份，以示提醒。
性情急躁的領導者大多會忽視糾正中級職員中事無巨細一一征求"該怎麼辦"的毛病，遇到詢問當場就急於麵授方法。其中那些優先考慮工作，無論什麼問題，都急於馬上處理，對培養下屬毫無概念的人，更容易犯這種病。