弄清楚大家心裏共同追求的是什麼，準確抓住下屬心中潛在的願望，製定出全體員工心悅誠服並願努力為之奮鬥的富有挑戰性的共同目標，組織就會充滿活力，煥發出新的動機和力量，在短期間內完成過去難以想象的工作。
領導者更換交替時，是使組織充滿活力、煥發智慧和力量的最佳時機。因此，在調到一個新崗位時，你就必須考慮如何使組織奮發圖強、充滿生機，怎樣才能掌握大家的潛在欲望。要做好這一切，最好是在一上任時，就能夠對全體員工逐一進行個別談話。如果時間允許的話，每個人最好用兩個小時以上的時間，談話最好是在單人辦公室進行，著重了解他們的工作內容、工作障礙及對各種問題的意見和希望。必要時，可以包括私人性質的問題。在此基礎上，再深入實際地了解大家的工作情況，從而找出妨礙積極性發揮的問題所在，並思考采取相應的措施，製定出切實可行的目標。這樣，大家才會振奮精神，煥發鬥誌，恢複生機和活力。
製定出富有挑戰性的共同目標，使組織進發出奮發圖強的精神，是處在最基層的領導者應該具備的，也是起碼的要求，何況更高一級的領導者呢？隨著更高一級職務的晉升，這種能力的重要性就越發明顯。因此，身為領導的人，在踏上領導崗位後，就應開始進行這種鍛煉。
化單調為多彩
這是發生在某生產耐用消費品公司裏的一件事：該公司售後服務部門的維修人員接連不斷地辭職離去，人員穩定率極差。新任領導經過周密調查，了解到不少人之所以在這裏幹不多久就離去的原因，是因為維修工作實在太單調無聊了。
這種工作的單調性，集中體現在作業流程上。窗口部門負責受理用戶提交的故障修理申請，然後把修理委托單交到維修人員調配處，坐等維修的人員拿上委托單到用戶家裏登門修理，修好後請用戶簽上字再拿回來交到窗口部門。從中不難看出，維修人員完全處於被動地位，上班後便在休息處待命，工作回來後還是在休息室裏閑著沒事可做。而且維修工作也基本定型，基本上是一個類型的工作，單調得令人心煩。
針對這種情況，新任領導一上任就采取了相應措施。先把負責受理維修業務的女職員派到維修人員辦公室，讓她們在同一個房間係統地進行受理安排。然後又把維修人員分成了四個小組，大致劃分了負責區域。各個小組任務完成得如何，憑維修收入額來衡量(由工廠負責返還的保修費用，也標在提出修理的那個小組維修收入當中)，並當眾公布，隻要能提高營業額，修理什麼都行。
這樣一來，有些小組就坐不住了，開始主動到各分銷點巡回攬活，營業額很快提高上來。其他小組一看，從中悟出了道理，相繼積極行動起來。還有一個小組開始時是幹過去各小組都不願意幹的工作，收入額很快增加，後來，甚至把其他小組的生意都搶了過來。更有甚者，有的小組還把其他公司的產品也納入了維修範圍。
由於在無形中展開了一場競爭，很多在平常連想都想不出來的辦法也都被搬了出來，呈現了"八仙過海，各顯神通"的喜人局麵。從那以後這個售後維修服務部就開始充滿了活力，辭職的人不但沒有了，反而新進人員還在不斷增加，最後發展壯大到七個小組。
這一情況說明，最初維修人員從事的工作完全是被動的，隻要修理委托單不來就無法工作，即使工作起來也很單調。無聊閑坐的時間過多，根本談不上是個能吸引人工作的組織結構。新任領導對此進行了大膽改革，決定了以維修收入額作為衡量工作績效的尺度，讓大家都來圍繞著增加營業額做文章，並且放手讓各小組自由地去選擇工作，給了大家從事其他修理工作的權力，這正是全體員工發生巨大變化的根本原因。
因此，作為領導，你必須環顧一下在自己的部門中有沒有人在做過分單調的工作--要著眼於本部門的全體人員。假如發現因為與下屬年齡、能力不大合拍而對工作了無興趣的人，就要擴大他的情趣，把與之有關聯的工作都委托給他一起去做；如果實在沒有這樣的工作可以讓他們連帶去做，也可以要求他們兼做一些其他工作。
如果有可能，再像上麵提到的那樣，給下屬製定出一個衡量工作的尺度，就更為理想了。工作過於單調是"工作幹勁的大敵"，也是提高工作能力的大敵。當你發現下屬的力量有餘，並對原有工作漸漸失去興趣和熱情時，就要拿出卓有成效的辦法使其潛能不遺餘力地得到挖掘。
讓下屬弄清指令要求
對上司指示或分配的工作，原則上是應該一次就得做好。如果這中間有不太清楚的地方，要毫不掩飾地當場問個水落石出，對稍微複雜的工作，更要複述一遍指示內容，待確認準確無誤後再去執行。這是每個新進人員必須要養成的工作習慣。