然而，值得注意的是，在對小組活動出現的種種問題進行指導時，不能像處理日常業務那樣進行，因為小組活動的主角是小組成員，你所扮演的隻能是幕後角色。為了讓下屬對工作保持興趣，讓小組成員進行自主管理，讓他們按照自己的想法去幹，是個必須重視的大前提。
如果能讓大家真正感受到你對小組活動所給予的熱情支持和特別關心、關照，你的下屬就能達到心理的滿足。至於幕後支持則是越不出頭露麵越好。能默默地從各方麵給以關照，幫助克服困難，使小組得以自由地開展活動，是你需要盡職盡責的主要方麵。
要想做好這項工作，你還必須有較之小組活動目標更為高妙的姿態，比小組工作課題更高一籌的見解。隻滿足於分享大家的成果，或在精神上參與下屬的工作，是與你的地位和身份極不相容的。充分利用"告一段落"
作為管理和培養工作前提條件的"動機誘導"，盡管要涉及很多應注意的事項，然而其中最不可忽視的卻是，當工作告一段落時，如何充分利用好新的工作還未開始之前的時間。
伴隨著腦力勞動的增加，計劃工作也在大幅度增長。一般來說，從長期性的開發研究工作，到生產技術、設計項目或改革各部門的人事製度等等，這些都屬於計劃性的非日常事務。但凡涉及計劃性工作，往往就會需要我們在短時期內，臨時抽調人手組織起來共同研究某個特定課題，有了結果後便轉入下個計劃。這些都是會嚴重左右企業未來發展方向，影響企業績效的重要活動。此外，還有各種按照慣例舉行的儀式，或比賽活動，也都屬於多人共同參與的計劃工作。
每當完成一項計劃時，一定要召開總結會，或交流成功的經驗，或提示下次再進行時應該注意的問題。與下屬共同慶賀成功，實施激勵，這是絕對不可以等閑視之的一項重要工作。這樣做不僅是為了把下次工作搞得更加出色，而且也是藉由通過相互交流，進一步強化下屬成員同甘共苦的一體感；而且成功的喜悅會進一步增強工作信心，轉化成新的工作動力。
不僅計劃工作應該如此，而且生產、經營之類的工作也應該這麼做。每當工作告一段落時，定期的相互交流就顯得格外重要。這樣做不僅可以避免那種例行公事、千篇一律的習慣做法，而且可以以此作為鼓舞士氣和以新的幹勁向下個目標挑戰的契機。這對任何一位領導而言均是一次難得的機會，應該充分運用好。
不但要對小組計劃輔以動機，對下屬個人的工作也須如此。比如，當你委托一名下屬去從事某項工作時，或在他向未曾嚐試過的工作發起挑戰告一段落時，你都一定要和該下屬單獨地交談一次，該表揚的一定要表揚，以增強其迎接下一個挑戰的信心。
人一旦喪失了信心，就會陷入被動，而有了信心則會變得積極主動。究其原因，是因為人憑自己的判斷往往產生不了信心，經由別人的認可--特別是領導表揚，才會產生信心。
要使下屬充滿信心，你就應該充分利用好一項工作剛剛結束、下屬們剛要喘口氣的時候--這個時機很關鍵。因為這時，隻有這時，才能讓你同下屬共同分享成就感--完成一項工作時的滿足感，從而進一步加強你同下屬之間業已建立起來的信賴關係。
化下屬的願望為目標
某大型貿易集團的一個分公司在過去的許多年裏，不論任命誰去擔任經理，都無法使其舊貌換新顏，以致於在總公司內部被定性為無法改變的頑疾。
前年人事調動的時候，劉經理被任命到那裏上任，當時他的心裏很不情願。不出所料，他一到那裏就發現該分公司果然死氣沉沉，毫無生機可言；在他巡回拜訪時，客戶們更是怨聲載道。雖然這家分公司是個地處市郊的批發零售公司，但在開門營業時準時出勤的人卻是寥寥無幾，賒賬滯銷的庫存數字更是驚人。劉經理為如何打開局麵，很是發愁。
經過三個月的周密調查研究，劉經理終於振作了起來，召開了一次全體員工大會，提出了"三年銷售額翻番"的奮鬥目標，並當眾宣布若能完成這一目標，就把這個環境陰暗交通不便的分公司遷到市中心去。
在這一宏偉目標頒布後，分公司麵貌出現了驚人的變化。員工出勤率提高了；為了盡快地扭轉公司的麵貌，員工們竟然連續幾天一直討論到深夜，會議氣氛十分活躍；僅僅一個多月，公司銷售額就開始顯著增長。奇跡出現了，三年的目標，兩年就完成了。大家也如願以償地把公司遷到市中心地段。
在全體員工歡聚一堂、喜慶勝利、舉杯暢飲時，劉經理聽一位老資格的幹部說："在新經理上任前，我們大家就因經營不佳而感到麵無光彩，也曾想方設法改變這種局麵，並盼望盡快換個新環境，徹底改換一下這裏的沉悶空氣。可是，根據以往慣例，一個長年赤字的單位，即使提出遷移，也沒有獲準的希望。大家陷入了這麼一種窘境，心裏感到迷亂茫然。正在這時，你宣布說達到一定的經營目標後就搬遷。於是昔日的沉悶空氣為之一掃而光，終於以大家的實踐實現了諾言。"