競賽充滿樂趣的另一個源泉是在於目標清楚，比如"今天下圍棋時，我要讓他三個子，再來勝他"，比如"今天打麻將時，要把上次輸的全部撈回來"。
如此等等，都可以算是一種目標。明確目標，時刻意識到目標(當然，目標意識過強，過於好高騖遠也不會有好果子吃)，這樣就會對過程感到興趣。當然，目標是越明確越好，雖不能過高卻也不能過於保守，比如打保齡球，事先確定一個得分目標是和心中本來就有數，是不能同日而語的。
有了明確的目標，然後使出渾身解數想方設法達到這一目標，是樂趣無窮的一件事。這個道理在工作上也同樣適用。因為這裏存在著一種對自己能否圓滿達到目標的能力的考驗，有很強的刺激作用，在這種心理狀態下，即使工作很多很難也會充滿樂趣。
有的領導者雖然製定了部門目標，然而卻沒有製定出每個人在本年度的目標。在我國，生產、經營部門盡管都有比較明確的目標，然而管理部門卻沒有，這對提高員工的士氣不能不說是一種缺憾。
在製定部門目標時，最好盡可能多吸收下屬一起參與。具體的程序可以是這樣的：先讓下屬個人設立一個自己本年度想要達到的目標，然後再提出小組的今年目標，大家一起商議，然後再由領導說出自己的意見，互相補充，逐步完善，確定下來後繪製成一張表格，向全體員工公布。
有生產銷售任務的部門，自然容易以數字表示本部門的目標。然而，目標不應該隻是數字的構成。比如，把本年度自己負責的工作標準化，或者決定要取得什麼樣的外部資格，或者某項製度的擬定工作到幾月份完成。諸如此類的內容，都應該視為是一種目標。當然，最好是盡量使用數字製定目標。但是，我們也不能因為自己的工作成效難以用數字表示，就不去製定目標。這是一種十分錯誤的觀點。
當需要製定個人目標時，需要注意兩個問題：
1．個人目標切忌過多。盡可能把所有工人壓縮成一個目標，目標過多是難以實現的--什麼都想要，什麼都不會得到；
2．目標水平不宜過高，亦不能過低，目標過低，又會使人感到不費吹灰之力就可達到，就失去了設立目標的意義。如果說一個踮踮腳就能夠達到的目標水平為不適宜的話，那麼目標高得讓人不敢奢望，也隻能是一句空話。關鍵是既要有"刺激"和"懸念"，讓人感到稍有難度，又要在肯下功夫的前提下不難做到。
在設立個人目標時，另外一個要注意的原則是：如果為達到個人目標而產生了有損團體目標的消極作用，就有必要讓個人的目標服從於團體的目標。總而言之，隻有在大家目標明確，並勇於向目標挑戰時，才會產生出真正的組織活力。你的管理和培養下屬的效率才能真正得到體現。
來一場團體賽
你的職責之一，是調動下屬的積極性。換句話說，就是要運用一切可以運用的方法和措施，來激發下屬提高效率的工作動機。近年來，有相當多的公司都在大力推行"工作小組"的管理模式。
其原理是在公司或部門內部把下屬分成各種性質相同的團體單位--工作小組。由所有同事自主選定課題，並製定出一個評價成果的尺度。為了圓滿地完成任務，大家可以一起獻計獻策，對工作的成果反複評價，不斷完善，從而把下屬所從事的工作變得像團體競賽一樣，不但充滿樂趣，同時還會對提高公司或部門績效作出貢獻。總之，這是一種使工作競賽化的小組形式。
促使自已下屬的小組活動獲得成功，正是你分內的工作。
從大的方麵來看，你對團體活動有兩個方麵的責任：
1．對團體活動經常給予關懷，而且要以語言或行動明確地表示出來。舉行成果發布會時，不管自己多忙都必須出席。要經常過問進展情況是否順利，並介紹其他取得好成績的小組的情況，以刺激其成員的榮譽感。一句話，就是要用自己的行動來表示對團體的關心。
2．抓住進展不順利的小組的情況，給予必要的指導。假如是因為沒找到課題或測評尺度造成的問題，那麼就要對小組中的所有成員給予提示；若是因為負責人同組員配合不佳，可以在背後對負責人或成員施以忠告；若是小組劃分方法不合理，可同大家進行協商變更。
如果搞出來的新方案在實施過程中遇到困難，你還要設法幫助他們消除這些障礙；如果需要同其他部門進行交涉對話，你還得保證部門與部門之間的協調溝通渠道暢通無阻。當手下任何一個成員提出了好的設想時，你一定要在某一群眾場合給予及時的表揚；如果發現隻有設想，而因為某種原因沒付諸實施，就要給予刺激，引導他們付諸實踐。
要知道，任何一項工作，都有進展順利或不順利的時候，而造成進展不順利的原因又是多種多樣的，因此，你就要及時追蹤，以便發現問題，妥善誘導，盡快促成其成功，這正是你的責任。