工作同競賽一樣。不同的是打分方式沒有一定的標準，必須經由自己研究設計出一套評價自己工作的方法。這種研究設計本身就是一件充滿樂趣的事。
造成人們對工作不感興趣的原因，常常不在工作本身，而是因為沒有製定出評價自己工作的打分方法。讓下屬開動腦筋對此進行研究，可以說是提高士氣的一個訣竅。
允許下屬犯錯誤
運動或競賽過程之所以饒有趣味，其原因之一便是可以促使你進行思考。比如說打保齡球吧，你可以通過觀察每一回合的得分情況，獲知自己和對手在擲球手法上存在什麼樣的差距，然後在進行第二回合時就得考慮如何調整變換手法或學習汲取對手的長處，繼續角逐。假如球隨人意，你當然就會繼續這種招法；如果局勢不妙，則會再次考慮如何變招。
對某項工作，如果你事先就已知道怎麼做一定會獲得成功，那麼這件工作對你而言恐怕就沒有太大的意思了。有章可循，依法完成的事，即使再難也沒有意思。仔細想來，這是有道理的--這通常也是人長期呆在同一崗位上就會產生厭倦和難以做出更好成績的原因。總而言之，對結局沒有把握，事情的變化無章可循，研究探索起來才有意思。
不知道你注意到這樣一種現象沒有？--滿有把握的事卻不能如願以償；而未認真考慮，無意中做出來的事卻反而特別理想。這從另一個側麵說明，隻有當工作當中潛藏著刺激和懸念時，工作才會變得饒有趣味。
工作也是如此。如果人們事先得知怎樣做會有怎樣的結果，就可能會讓人覺得枯燥無味。那麼，我們怎樣才能在下屬的工作中摻進試探、刺激和捉摸不定的成分，讓他們從中體驗到像遊戲和競賽那樣的樂趣呢？
要做到這一點，首先就得要求我們的領導者有寬大的胸懷，把眼光放長遠一點，允許下屬犯錯誤。一位頗為成功的企業家對招聘進來的經營管理人員提出的首要原則是：
任何人在受聘到崗的一年之內，都允許而且必須犯一次以上的"合理錯誤"，如果做不到這一點，那麼該人員在第二年就將被解聘。
所謂"合理錯誤"，就是指在工作中，特別是在激烈競爭的"市場大戰"中，對具有一定風險的經營決策工作敢於開拓、勇於承擔風險，或因為對手過強、條件不足，或合作方配合不到位、不守信用而產生的失誤和問題。至於知法犯法、懶惰怠工、莽撞胡來自然不在其列。
這位成功的企業家認為，如果受聘人員在一年的工作期間不犯"合理錯誤"，則意味著此人沒有創造性、競爭力，保守平庸，心理素質和工作能力都成問題，不可能有建樹。同時這位企業家認為更重要的一點是，一個不敢冒險的經營人員，在競爭中喪失的機會要比捕捉到的機會要多得多。風險越大，有時往往也意味著希望也就越大，獲得的利潤越高。這些原則確實讓那些經營管理人員明確地感受到了領導敢於承擔責任的寬容態度，從而也讓下屬的信心大增。
與此相反，有的領導總是把眼睛緊盯在事務性工作上，對下屬的工作總是放心不下，容不得絲毫的差錯，因而定出種種規矩，提出種種要求，如同繩索一樣，束縛住了下屬的手腳。假如隻強調"安全第一"，而不管下屬對工作是否有興趣，凡事像保姆一樣無微不至地守護著下屬，下屬又怎麼可能產生應付困難的自信心和工作熱情呢？
所謂敢於讓下屬冒風險，簡而言之，就是交給下屬的工作，要比他們實際認可的能力水平超出一些。一味強調下屬是新進人員，經驗尚不豐富等理由，而不敢向他們交待重要工作，是完全沒有道理的。當然，關鍵還要看你掌不掌握能隨時交給下屬超過他們能力和水平的工作的藝術。
在北方某地曾經發生過這樣一件事：
電信局新來了一位女話務員。本來招納像她那樣身體嚴重殘疾的人當話務員，在當時也是一件破天荒的事，曾經是轟動一時的某省報頭條新聞。這位話務員對她竟能被錄用，非常地感激，表示有決心幹好工作。事實證明，她不僅說得到而且也做得到，成為一位"五四"獎章獲得者。
這說明，人們在接受超出自己能力的工作時，由於其感激之情難以言表，自然而然就會產生對領導的信任而迫不急待要回報的思想。向下屬交待有風險的工作，正是你信賴下屬的最好體現。而為了追求盡善盡美，隻讓下屬做能力相當或偏下的工作，則是不信任下屬的表現。如果我是下屬，我就是這麼認為的。
要敢於交給下屬有一定難度和風險的工作。這樣做不但可以激發下屬的積極性，而且也會讓他們的能力在磨煉當中得到提高。凡事講完美，對下屬不敢放手作為的保姆型領導是影響下屬積極性和提高下屬能力的大敵。
人人有目標