2．管理者被迫不斷地"工作"，除非他們主動去改變他們生活和工作的處境。
在美國，人們普遍抱怨公司的總裁或其他高級主管仍然繼續插手市場的供銷和工廠的管理，盡管他們現在是負責整個企業而理應將他們的時間花在公司的指導上。有時人們責備這種事實：美國管理者經常是從職能工作部門和一般事務工作部門中提升上來的，而當他們進入總經理部門時仍擺脫不了過去長期形成的習慣。
在另一些國家中，雖然其晉升的階梯是很不相同的，但也會聽到與此相同的抱怨。例如在德國，通常通向最高管理部門的道路是從總秘書處開始的，因為在這個部門工作的職員完完全全就是幹著總經理的工作的。但在德國、瑞典或者荷蘭的公司中的高層管理人員，同樣也會受到像在美國所受到的批評那樣，過多地插手日常工作。
隻要留心觀察一下，就會發現這種趨向並不局限在高層管理層中，它遍及整個管理層。人們寧願堅持做日常工作而不願晉升，這種違反常理的做法，其中必有原因。
根本的問題還是管理者所處的環境。除非他用審慎的辦法來改變它，不然事務就會像流水般向他衝來，並製約著他，使他窮於應付。
對醫生來說，按照日常事務排列的流水線進行工作可能是合適的。當病人進來時，醫生可能問："你今天感覺怎樣？"於是病人可能會說："我失眠了，在過去的三個星期內我不能好好睡一覺。"這樣，醫生仍然要對他進行周密檢查，即使失眠隻是病人更為重要的病情中的次要症狀，他仍然要進行某種治療，使病人能安睡幾個晚上。
但是，事件本身卻很少能夠告訴管理者任何情況，更不用說告訴實質問題了。對一個醫生來說，病人的告訴便是問題的中心，因為對病人來說，那種病就是問題的中心。但是管理者卻是和更為複雜的世界打交道。
事件本身不會表明，什麼事件是重要的和有關係的，什麼事件卻僅僅是幹擾的因素。它們甚至不像病人告訴醫生的那種次要症狀，雖然那種症狀也隻是作為診斷的線索。
假如管理者任由流水般的事務決定他該做什麼，決定他對什麼進行工作，決定他把什麼擺在重要位置，那他就會使自己消磨在日常瑣事中了。他可能是一個精力充沛的人。但他確實浪費了他的知識和能力，而且拋開了那可以使他有成就的那一點有效性。
管理者的準則是，要使自己在真正重要的事情上作出貢獻和拿出成果，即使這些事情並沒有在日常事務中出現。
3．第三種把管理者導向無成效的情況是，他是處在機構的範圍內的。這就意味著，隻有當別人應用他的貢獻時，他的工作才是有成效的。
機構是增大個人力量的一種手段。機構采用他的知識並且使它成為其他管理者的資源、啟示和動力，但管理者之間是很少能彼此協調的，這正因為他們是管理者的原故。每個管理者都有他自己的技能和他自己所關心的工作，比如說可能對稅務感興趣，或者熱衷於細菌學，或者有誌於訓練市政府中明天的管理骨幹，而他鄰座的人可能對成本會計的精打細算感興趣，或者熱衷於研究理論經濟學，或者有誌於研究城市法律的合法性。於是，每個人都不得不利用其他人的成果。
一般說來，對管理者的有效性至關重要的人往往不是他直接控製的人，而是其他單位的人，按照組織來說，是旁係的人，也許是他的上級。除非管理者能夠找到這些人，能夠使自己的貢獻對他們的工作產生效用，否則這個管理者就完全失去了有效性。
4．管理者畢竟屬於某個機構中的一員。
作為一個管理者，無論他所服務的機構是企業、研究所、政府機關、大學還是軍隊，他都會將組織內部看作與他自身關係最為密切的和最為接近的現實。如果他要全麵地掌握情況的話，也隻是通過厚厚的和彎曲的透鏡來觀察世界。對外界正發生些什麼，他了解到的也往往不是第一手材料，而是經過機構"過濾"的報告，也就是經過預先消化和高度抽象的報告，它將機構的關係準則強加於外部現實之上。
但是，機構本來就是一個抽象的概念。從純數學的觀點來看，它隻是代表一個點，既無大小，亦無延伸。即使作為最大的機構，在與它所處的現實環境相比較時，它所占的範圍也是微不足道的。