處在成熟期的行業，其現金流戰略一般是加強現金流出的控製，調整現金資源配置。企業通過從供應商處獲得更優惠的價格、使用更低廉的零部件、采用更經濟的產品設計，以及削減不必要的管理費用等方法，可以有效地減少現金流出量，從而在激烈的市場競爭中充分發揮自身的價格優勢。另外，通過對產品係列進行必要的調整，縮減利潤較低或創造現金能力較差的產品的生產，將企業的現金資源優先集中到利潤較高或創造現金能力較強的產品上，實現現金資源的合理配置。
在穩定企業原有現金流的基礎上，適當擴大資金投入，尋求現金流入新的增長點。成熟期的行業通常是盈利的，而且其盈利水平比較穩定，投資風險相對較小。
企業的管理者應在管理好日常穩定的現金流的同時，尋求新的發展機會，以便更快、更長久地積累現金。石油冶煉、超級市場和電力等行業已進入成熟期階段。這些行業將會繼續增長，但增長速度要比處在幼稚期和成長期的行業慢。這類企業一方麵通過加強對內部現金收支的控製，穩定現金流；另一方麵通過擴大對外投資，涉足新的投資領域，為企業的進一步發展做出努力。
（4）衰退期行業的現金流戰略
處於衰退期的行業，一般在逐步縮減規模，尋求退出或轉移，希望形成新的需求結構。
處在衰退期的行業，其現金流戰略一般是選擇逐步減少在衰退期行業的現金投入，並通過減少現有設備、壓縮銷售渠道等方式減少現金流出，或者通過出售企業中經營不善的單位，或者整體退出，盡最大可能盡早回收現金。也有選擇集中現金資源對原行業的設備、技術進行改造，爭取通過擴大市場份額或進一步細分市場而重新獲得生機的企業。
5.3.3 企業不同生命周期現金流戰略的選擇
企業的生命周期是指企業誕生、成長、壯大、衰退，直至死亡的過程。因此，一家企業的發展曆程基本上可以分為種子期、初創期、成長期、成熟期、衰退期等五個時期。
（1）種子期
企業的現金流戰略種子期是企業的創立階段。這個階段，企業現金流的特點是：資金需求量比較小，投資的風險相對較大；新產品未成型，難以吸引外部投資者，導致投資性現金流流入較難；研究和開發新產品時，資金需求量較大，風險較高；外部金融性融資較難；受經濟規模、成立時間等條件限製，達不到債券或股票市場的發行上市要求。基於現金流的這些特點，處於種子期的企業一般隻能選擇風險投資資本，進入風險基本市場尋求現金等現金流戰略。
（2）初創期
企業的現金流戰略初創期是市場導入階段。在這個階段，企業的新產品進入市場，並被不斷推廣；企業開始嚐試提供產品、服務，需要擴大客戶市場；收入增長，風險減少，需要大量資金來擴大生產和組織銷售。這一階段現金流的特點是：存在大量的資本性支出與營運現金流出，但從銀行貸款困難，所以現金需求傾向於通過權益籌資解決。這一階段的企業可能主要還需依靠風險資本來滿足其對資金的需求。
（3）成長期
企業的現金流戰略企業處於成長期時，新產品被市場接受，市場份額不斷擴大，穩定的客戶增加，盈利出現，風險減少，但現金需求巨大。
處於成長期的企業，其快速發展麵臨巨大的現金需求，但由於企業處於產品的市場開拓期，大量營銷並沒有帶來大量的回款，所以現金缺口巨大。基於其現金流的特點，處於該階段的企業應選擇合適的現金流戰略。相對而言，這一階段的企業對資本市場的吸引力大，企業融資的渠道較多，但需要認真選擇資本市場，進行科學有效的籌資決策。防守型現金流戰略更為適用。
（4）成熟期
企業的現金流戰略成熟期的企業大量地盈利，其資金需求相對穩定，市場份額較大但增長潛力不大，在市場中的地位相對穩定，經營風險相對較低。這一階段的新增固定資產投資一般不多，現金流較為富餘，企業有足夠的實力對外借款，而且能充分利用負債的杠杆達到節稅和提高自有資本報酬率的目的。基於其現金流的特點，此階段的企業可以采用激進型的現金流戰略。
（5）衰退期
企業的現金流戰略衰退期的企業，其經營需要通過產品開發與新產品進入來步入再生期。由於市場環境的變化及競爭加劇，企業如果不及時調整戰略，老產品逐漸被市場淘汰，新產品還未推出，則其銷售額將下降，甚至出現負增長，先前的盈利點及貢獻能力將加速下滑。尋找新的投資點及盈利產品是扭轉局麵的關鍵。
衰退期企業的現金流量逐步下降，其流動性不足。維持現金流量正常循環是現金戰略的當務之急。這一時期企業的現金流量管理戰略一般是防守型的。一般步驟是先退後進，或者邊退邊進。財務上既要考慮擴張和發展，又要考慮調整與縮減規模。應盡量集聚現金資源。可以隨時抽回在外投資的股權，縮小投資規模，實施嚴格的現金預算控製；削減費用，壓縮成本；調整股權結構，出售子公司或部分資產，保持現金的流動性。
5.3.4 不同企業類型現金流戰略的選擇