（1）客戶權利來源——客戶
讓渡價值按美國營銷學權威菲利普·科特勒教授的定義：”客戶的讓渡價值是指總客戶價值與總客戶成本之差。總客戶價值就是客戶期望從某一特定產品和服務中獲得的所有利益。而總客戶成本是在評估、獲得和使用該產品和服務時引起的客戶預計費用。科特勒教授用圖直觀表達了客戶讓渡價值的含義。
總客戶價值產品價值服務價值人員價值形象價值-總客戶成本貨幣價值時間價值精力價值體力價值=客戶讓渡價值客戶讓渡價值的來源客戶也是價值最大化的追求者。客戶追求的價值最大化就是讓渡價值最大化。
這一目標的實現離不開公司產品與服務的全過程支持。離開公司的產品與服務，客戶讓渡價值也就不可能成為現實。問題在於，客戶讓渡價值的最大化並不等於企業價值的最大化。因為客戶與企業畢竟是兩個利益主體，企業價值的最大化集中表現為企業的可持續發展，但這與客戶讓渡價值最大化並不是同義的。實踐中，片麵地追求客戶讓渡價值最大化，企業價值就難以最大化，甚至會危及企業的長遠發展。
（2）客戶權利
在企業中的表現——客戶資產由上述分析可知，公司必須對客戶讓渡價值做出透徹的理解，從而確定企業的經營戰略，使企業價值最大化與客戶讓渡價值最大化盡可能地保持協調一致。具體做法就是對客戶價值與客戶成本的具體內容識別、計量並管理，從而使公司以經濟的方式實現客戶價值最大、客戶成本最低，從而把客戶讓渡價值轉化為公司的客戶資產。客戶資產可定義為能夠使公司與客戶價值均最大化的經濟資源。一般而言，這種經公司轉化的客戶資產分為三類：價值資產、品牌資產和維持資產。價值資產是客戶對企業產品或服務的客觀評估，體現在產品的質量、價格、便利性等方麵，直接表現為滿足客戶低成本使用的需要。品牌資產是客戶對企業產品或服務品牌的認同程度，是企業帶給客戶使用產品或服務過程中安全、自我欣賞及形象等方麵的滿足感。維持資產是客戶對企業產品或服務的忠誠度，是企業通過高質量、好品牌的產品與服務，及采取忠誠回報、特殊獎勵及團隊聯誼等方式，培養起來的客戶對企業及產品與服務的認同及忠誠。企業擁有客戶資產的規模及質量，直接決定著企業能否實現可持續發展。
（3）客戶權利與公司財務管理
以客戶價值作為財務目標，就意味著客戶資產及資本的管理成為財務管理的重要內容。雖然客戶資產中存在著一些難以在財務上計量的因素，例如，客戶滿意度對公司價值的影響就無法準確計量，但是，客戶資產的取得、維護及擴大過程中，企業均會收入與支出財務資源，結果的好壞也可以通過財務狀況、經營成果及現金流量等財務管理工具計量和反映，從而決定了以客戶價值作為財務目標不但理論上有據，在實踐中也是可行的。傳統的財務理論在這方麵幾乎空白。為此，公司必須建立客戶資產賬戶，並確立相應的客戶資本科目，從而擴大理財的視野，挖掘理財的深度，通過客戶資產資本賬戶的平衡優化兩者的關係，把公司的財務管理建立在以客戶價值為中心的基點上。這樣，客戶資產及資本指標的改善，就能成為未來財務管理評價業績的重要指標。
3.員工權益公司的一切活動都是由員工完成的，員工行為成了決定公司成敗的重要因素。
在過去經營規模小、經營範圍窄、經營產品種類少、製造工藝簡單的條件下，對生產經營進行管理並不複雜，對員工的監控和指導無太大難度，因此，員工行為對公司的影響較容易控製，員工並不成為生產經營的核心資源，尤其是在機器化生產流水線及標準化管理後，一名員工與一台機器並無不同。但隨著企業經營規模的擴大，經營範圍日益廣泛，經營的產品不但種類多而且經常調整，製造工藝日益複雜，製造及組織管理技術難度日趨提高，生產經營第一線人員主動性、積極性及負責精神對一個公司的成敗起了決定性作用。在這樣的條件下，怎樣調動員工的積極性、使員工具有認真負責的態度，最終創造性地為公司服務，就成為現代企業管理必須解決的一個重大課題。這一客觀要求集中反映在財務上，就是員工利益成為理財的立足點，或者說，員工價值最大化成為公司財務的基本目標。在企業中，員工權益表現在兩個方麵：取得薪酬和精神滿足。
對於薪酬的本質，不同的人出於不同角度，有不同的看法。從字麵上看，薪酬的意思是平衡、補償，有明顯的交換的意思。有些人認為，薪酬是上級對下級的施舍，但更多人認為，薪酬是勞動力獲得的補償或勞動的報酬。社會學者往往把薪酬差別看作是公平與否的標準。對於股東而言，薪酬是激勵經營者和雇員的手段；對於企業而言，員工薪酬費用是利潤的減項。在實踐中，我們寧願把薪酬看作一種激勵員工和衡量公平與否標準的結合體。為此，形成了兩種基本的企業薪酬製度：主體薪酬製度與客體薪酬製度。
（1）主體薪酬製度
主體薪酬製度立足於薪酬主體自身的基礎、素質及內涵，決定薪酬水平。目前主要有依據職位、技術、能力三種，即按照員工所擔任的職務高低、技術等級或員工權益構成示意圖力強弱決定具體員工的薪酬。這也是現在大多數企業普遍采用的薪酬製度。這樣的薪酬製度與科層製的組織機製相適應，但主觀性較強，對員工的激勵作用有限，而且在公正性方麵難以得到保證。
（2）客體薪酬製度
客體薪酬製度依據員工的工作業績來決定薪酬水平。隻要選擇的績效指標恰當，計量績效指標合理，計量結果真實，這種薪酬製度能調動員工的積極性和責任感，也比較公正。但在實踐中，選擇合適的績效指標一般難度較大，很多企業往往采取主觀決策，從而使這種製度在執行中出現與預期不一致的結果。加上企業員工之間本來是互相合作協調的關係，有些員工活動是很難單獨計量後果的，便產生了“搭便車和”代理問題，使基於績效的薪酬製度效果不彰。
（3）基於員工價值的財務管理
傳統的財務管理把員工權利看成是企業的費用，這與當時的經濟環境相適應。
但是，現代公司的成敗一般取決於員工，尤其是一批知識型員工積極性、創造性和負責精神能否充分發揮。為此，就有必要把員工價值最大化作為公司理財的基本目標。員工價值最大化作為財務目標，是將員工價值的增長與公司價值的增長有機結合，使公司價值增長建立在員工價值增長的基礎上。為此，首先要轉變理念，將職工薪酬概念轉化為人力資本概念，從而使企業對員工的付出，不再是費用，而是一種投資。員工在企業中獲取的薪酬，是個人人力資本供企業使用的一種回報。這樣，員工個人人力資本隻有緊緊地依附於企業並積極作用才能實現增值保值，從而使員工利益與企業利益融彙一體。其實，除股東擁有企業所有權這一企業製度外，很早以前，就存在著客戶擁有企業所有權和雇員擁有企業所有權兩種企業製度。據伯利和米恩斯考察，早在1919年，美國公用事業就盛行客戶所有權製度。1919年之前，美國有89家公司實行了雇員持股計劃，而1919年增加了24家，1920年增加了46家，1923年增加了多達51家。盡管他們認為，美國公司股權下放給雇員與客戶，是美國當時沉重的聯邦附加稅帶來的後果，但是，這畢竟打破了隻有出資人才是公司所有者的傳統企業模式，為今天客戶和員工成為公司股東提供了很有力的曆史證據。
人力資本概念引入財務管理意味著傳統財務管理“資本概念將被賦予嶄新的含義。大家知道，傳統財務理論中的資本主要是股東的，而股東隻是企業的出資人。一旦引入人力資本概念，財務理論中資本的主要所有者已不是傳統意義上的企業“出資人，而是現代意義上的企業”出知人，即知識型員工將成為公司資本的主要所有者。在這樣的企業製度下，員工是為自己創造價值，員工價值將決定企業價值，員工價值能否得到保證，直接決定了企業能否實現可持續發展。必須看到，這樣的企業製度不會從企業成立伊始就存在，它隻是企業發展到一定階段，知識型員工已成為公司價值創造的核心力量時才會出現。因此，員工價值成為公司財務的基本目標，必須經過一個過渡期，把企業由傳統的財務原型逐步轉化為知識資本型。在國外，一般的做法是從每年稅後淨利中，拿出一定份額獎勵給知識型員工以一定價格購買公司原有的股份，被購買的股份強製老股東等份轉讓。這樣，隻有不斷地成為公司的知識型員工，才能不斷地擴大新股份，保住老股份，從而最終使擁有公司股份的所有者都是知識型員工。當公司完成了這種轉換，員工價值最大化作為財務目標就成為一種必然的選擇。
以上我們分別考察了出資人、客戶、員工這三個公司價值的基礎，並描述了這三個價值主體在公司的權利表現。總括而言，出資人價值最大化是現代公司的一個經典模型，它蘊含著現代公司治理的全部命題。因為，出資人高度分散後，如何保證公司控製權完全掌握在一部分非出資人（經理）或極少數出資人手中後，公司還以全體出資人價值最大化為經營理財的出發點和終點，是現代公司發展中懸而未決的一大難題。毫不誇張，現代公司產生的所有問題，究其根源，都是源於所有權為多數人擁有但經營權為少數人控製。將來財務即使轉型為客戶與員工價值最大化模型，這種多數人利益與少數人利益的矛盾還是存在的。可以認為，隻有解決好這種多數人與少數人利益的矛盾問題，現代公司及財務管理才有真正成功的希望，才真正有可能實現企業的可持續發展。公司治理，正是試圖解決公司成長發展中這一根本問題而產生的一種製度，我們應從這一戰略高度來定位並在實踐中重視公司治理製度的建設。
4.投資者利益、客戶利益、員工利益在一般現代企業中的關係
目前，大部分公司可以說既不是單純的投資者價值模型，也不是單一的客戶價值或員工價值模型，而是三種價值模型交織在一起的混合模型。
1.1.3 人性假定與公司治理的行為準則
如上所述，公司雖然是法人，但公司實際運作過程中各種權力的行使卻都掌握在自然人手中。盡管我們已明白法人具有法人財產權，這種財產權表現為投資者一旦出資後，不得對企業具體資產的使用指手畫腳，隻能通過股東大會、董事會等方式來表達自己的意願。公司的法人財產權，主要包括下列內容：一是公司對全體股東出資形成的全部資本及相應的財富享有財產所有權；二是公司依法享有他物權（如擔保物權）；三是公司按照合同約定所享有的債權；四是公司依法享有具有財產內容的知識產權。公司法人財產權隻是規範了出資人與企業的關係，但這些法人財產權的行使，又會落到掌握公司實際控製權的經理手中。如此看來，公司法人的權益其實都是由自然人行使的，公司權益的維護離不開自然人的能動作用和積極負責精神。公司治理，可以說是為了保證各自然人真正地對公司權益切實負責而相應建立的一整套製度。公司的權益盡管有很多複雜的內容，但歸根結底，最核心的應該是公司的可持續發展。公司治理就是要讓每位自然人都能按公司可持續發展的要求去從事經營及決策。但是，每位自然人的需求和動機及道德素質均不相同，如何讓這些不同類型的自然人自覺地遵循公司治理的基本原則，是公司治理所要解決的一個根本問題。為此，公司治理就有必要熟悉並尊重自然人的心理特征和行為習慣，研究自然人的人性特征，揭示對公司治理有指導意義的占主導地位的人性特征，從而製定公司治理準則，在實踐中努力提高公司治理的有效性。
1.人性假定研究
自然人的人性特征，理論界有很多的成果，例如，x、y的人性假定、”z理論人性假定、“需求五層次理論，以及”社會人假定。下麵我們轉引詹森與麥克林成文於20世紀70年代的一篇有關人性假定的研究成果，作為製定公司治理準則的一個理論依據。
無論對私有機構中創造利潤的公司、非營利性企業，還是以為公眾利益服務為目的的政府機構，理解人類活動的規律對於理解組織如何運作，都是至關重要的。
經理人員、科學家、政策製定者與公眾的諸多政策分歧主要是來自（通常是潛在的）對人性——對人性中實力、脆弱性、智慧、無知、忠誠、自私、慷慨與利他主義理解上的分歧。
任何人性模型的有效性都取決於它解釋一係列社會現象的能力，對這些模型的驗證則取決於它與我們所觀察到的人類行為內在一致性程度的高低。一個模型如果隻在很小的地域內，或隻在很短的曆史時期內，或隻對從事特定行業的人們進行解釋，那麼這一模型就不是很有效的。由於這個原因，我們隻能利用有限的普遍特征去刻畫人類行為。
我們的腦子中都有一個人性模型，並且每天都在運用它。例如，我們都理解人們願意在他們想得到的東西中做出取舍與權衡。我們的配偶、合作者、小孩、朋友、同事，甚至是陌生人都能夠做出事物間的取舍替代。我們可以提議在星期六到外麵吃晚餐而不是去聽音樂會。我們可以提議用自行車代替立體聲收放機作為生日禮物。一個雇員如果在下個星期能夠把工作補足的話，我們就可以讓他今天早點兒下班回家。
以下5種不同的人類行為模型，是在社會科學文獻和公眾討論中得到廣泛引證的（盡管通常並沒有明確指出和說明）：足智多謀的、具有評估能力的最大化模型；經濟（或貨幣最大化）模型；社會學（社會犧牲品）模型；心理（或需求的分級結構）模型；⑤政治（理想代理人）模型。
下麵分別進行介紹：
（1）足智多謀的、具有評估能力的最大化模型
第一個模型是REMM模型，即足智多謀的、具有評估能力的最大化模型。盡管這一術語是新的，但概念卻不是新的。REMM是200多年來經濟學、其他社會科學與哲學等諸多學科研究與爭論的成果。我們可以加入許多細節來豐富其敘述性的內容。
定理1：每個人都事事在意，都是評估者。
①每個人幾乎都是事事在意的，知識、獨立性、他人的困境、環境、榮譽、人際關係、地位、上司的讚賞、團隊規範、文化、財富、管理規則、天氣、音樂、藝術，諸如此類。
②REMM總是願意在物品之間做出權衡與替代。每個人都很願意放棄任意充分少的物品（橘子、水、空氣、住房、忠誠或安全）來換取某些充分多的其他物品。更進一步說，評估是個相對的過程：隨著某一特定物品享用的增加，從中得到的評價相對於其他物品是遞減的。
③個人偏好具有傳遞性——如果偏好A勝於偏好B，並且偏好B又勝於偏好C，那麼偏好A勝於偏好C。
定理2：每個人的欲望是無窮的。
①如果我們把REMM能確切地進行評估的事物稱為物品，那麼人們會偏好更多的物品。物品可以是指任何藝術品甚至倫理規範。
②REMM不能夠得到滿足。人們總是渴求得到更多能屬於他們的實實在在的物品，諸如藝術、雕塑、城堡，甚至是金字塔，或一些無形體的物品，諸如孤獨、友誼、忠誠、尊敬、愛情、名望，甚至不朽。
定理3：每個人是最大化者。
人們為了能夠享受到盡可能最高層次的價值而行動。在滿足自己欲望的過程中，每個人總是受到約束的。財富、時間與自然法則都是對任何個人可獲取的機會產生重要影響的約束條件。對各種物品與機會認識的有限性也約束了每個人的行為，並且他們對物品或行動路徑的選擇也反映了獲得評估這些選擇所必需的知識與信息的成本。
機會集的概念對每個人所能獲得的價值水平進行了限製。對於個人來說，機會集往往被認為是給定的或外在的。經濟學家傾向於把它當作是財富或收入約束，以及個人可以購買物品的一係列價格。但是個人的機會集可以歸納為他在每天24小時或一生中活動的集合。
定理4：每個人都是足智多謀的。
每個人都具有創造力。他們可以構想出自己所處環境的變化，預測出由此帶來的結果，並且創造出新的機會去回應這些變化。
盡管自身知識與外界情況的限製使人們的機會集在一定時間內是穩定的，不過這一限製並非是不可改變的。人類不隻能夠認識新的機會，也能夠通過足智多謀、富有創造力的活動以各種途徑去擴展自己的機會。