（第259堂）績效考核應對症下藥。
管理箴言。
管理者在績效管理中要做到對症下藥，具體情況具體分析，這樣才能避免績效考核的盲目性，減少無效勞動，統一員工的認識，消除分歧。
績效管理是一個管理者和員工之間，持續不斷進行的對話過程。在這個過程中，管理者和員工就工作目標及達成目標所需要的資源和支持達成一致，管理者作為員工的合作夥伴和輔導員幫助員工實現績效目標，達到改善員工績效，進而改善企業績效的目的。
知名績效管理專家羅伯特·巴克沃認為，績效管理的過程“由員工和其主管之間達成的協議來保證完成，並在協議中對未來工作達成明確的目標和理解”。他認為，員工績效目標的確定，應是管理者和員工協商一致的結果。績效目標的確定體現了一種平等和參與的思想，這種思想就是績效合作夥伴的思想。績效合作夥伴關係使管理者和員工站到了同一條船上。
很多管理者認為考核出成績，他們的思維邏輯是，員工有懶惰、討巧、逃避責任的思想，通過嚴格的考核，可使員工有畏懼感，從而更加努力工作，如此就能提高績效。事實顯然不是這樣，在嚴格的懲戒機製下，員工可能會努力行動起來，但是如果員工得不到有效的指導，能力得不到提升，行動的結果不言而喻。常常因為員工行動的結果不盡如人意，很多直線管理者就親力親為，甚至事必躬親，越權替員工把事情做了，造成員工績效虛高。
員工是績效的主人，員工的績效是在直線管理者的輔導和幫助下，經由自己的努力而獨立創造的。在創造績效的過程中，員工的能力也得到了提高，並且具備了挑戰更高績效目標的能力。這個時候，直線管理者就需要幫助員工設定更具挑戰性的績效目標，使員工在績效管理中不斷體驗到挑戰高績效目標的成就感。
績效管理目標是績效管理努力的方向，目標不對，方向錯位，績效考核自然困難重重，不論是績效考核的組織者、考核者，還是被考核者，都會覺得身心疲憊。久而久之，績效考核就會流於形式。所以，績效管理者在構建績效管理體係及實施績效管理過程中，需要通過培訓、研討、溝通等方式，在組織內廣泛傳導績效管理的意義，讓全體成員對績效管理目標達成共識，這樣才能收到事半功倍的效果。
不同類型的績效結果，也應該有不同的應用。業績考核與素質考核、行為考核不可混於一處考核，這樣會使被考核者無法了解自己得分、失分於何處，從而不利其改進工作、改正缺點。
（第260堂）好的績效是溝通出來的。
管理箴言。
績效溝通是績效得以實施的關鍵。缺少溝通，管理者與員工都處於各自為政的狀態，既不利於管理者及時發現績效實施中所存在的問題，也難以保證績效計劃得到正確有效的執行。
所謂績效溝通，就是管理者與員工就績效管理中出現的問題，以及績效管理係統本身存在的問題，展開實質性的麵談，共同尋求應對之策，以改進員工績效的一種管理行為。簡單地說，績效溝通是指管理者與員工在共同工作的過程中，分享各種與績效有關的信息的過程。
管理者與員工共同製訂績效計劃、達成績效契約，隻是完成了績效管理過程的第一步，並不意味著管理者可以高枕無憂地收獲令其滿意的工作結果。因為在績效實施階段很可能產生如下問題：員工會完全按照計劃開展工作嗎？製訂的績效計劃是否周全，是否將所有的問題都考慮進去了？既定的績效計劃需要進行修改嗎？……對於上述問題，績效溝通便成了鏟除績效實施階段障礙的最有效武器。
在績效實施的過程中，管理者與員工進行持續的績效溝通的目的，主要有以下三點。
1隻有通過溝通，才能設定共同認可的績效目標。
在製訂績效計劃時，需要明確如下問題。
（1）員工在企業中的角色定位是什麼？
（2）員工要為企業實現哪方麵的功能？
（3）員工如果想要勝任目前的崗位，需要具備哪些能力素質？
（4）員工在工作中需要承擔什麼職責？
關於上述問題，隻有通過上下級之間有效的績效互動溝通，才能找到真實的答案。根據這些答案所製定的量化績效考核目標，才是最有意義的，容易獲得管理者和員工雙方的認可。
2隻有通過溝通，才能在績效實施過程中不斷地勘誤，提高目標實現率。
在通常情況下，員工在績效實施階段都會遇到很多問題和障礙，如果這些問題和障礙沒有得到及時的解決和排查，便會影響績效目標實現率。因此，在績效實施階段，管理者必須經常就工作進展情況與員工進行溝通，了解他們的所思所想，為他們排憂解難，扮演好領路人和教練的角色。