管理箴言。
管理者要完整理解績效考核的內容，對員工進行績效考核時，將業績與行為結合起來進行綜合考評。兩者缺一就不是完整意義上的績效考核，會導致績效考核失衡，失去意義。
有的管理者錯誤地認為，績效考核就是對員工工作結果的考查評定。這是直接從字麵上理解績效考核所導致的偏頗。實際上，績效考核是指企業在一定時期內，針對每個員工所承擔的工作，根據人力資源管理的需要，應用各種科學的定性與定量方法，對員工的工作結果及影響員工工作結果的行為、表現和素質特征，所進行的考量評估的過程。績效考核不僅要考核員工的工作結果，也要考核員工在工作過程中所表現出來的行為。
在對員工進行績效考核時，應該同時關注兩方麵的內容。
一是員工的工作結果，即國外所謂的“任務績效”。
二是員工在工作過程中所表現出來的行為，即國外所謂的“周邊績效”。
任務績效是相對一個人所承擔的工作而言的，即按照其工作性質，員工完成工作的結果或履行職務的結果。換言之，績效就是組織成員對組織的貢獻，或對組織所具有的價值。在企業中，員工績效具體表現為完成工作的數量、質量、成本費用以及為企業作出的其他貢獻等。任務績效應該是績效考核最基本的組成部分。對任務績效的考核通常可以用質量、數量、時效、成本、他人的反映等指標來進行考量評估。
周邊績效是指影響員工完成某項工作的行為、表現和素質。就這個角度而言，績效並不僅僅指員工把工作做得怎樣，某一員工即使把工作做好了或完成了某項既定的工作，但如果其在完成工作的過程中，並沒有規範自己的行為，未表現出良好的素養，則綜合起來考核，這個員工的績效也不能算好。對周邊績效的考核，通常采用行為性的描述來進行評價。
考核員工的業績和行為一般分為四種情況：有的員工業績非常好，但行為非常差，這種員工企業應限製使用；如果業績差，行為也差，這種人企業堅決不能用；如果業績差，行為好，這種人企業要培養使用；如果業績好，行為也好，這種人則要重用。
總之，績效考核應包括任務績效和周邊績效兩部分。當然，在對每一類人員進行績效考核時，每一部分所占的比重並不完全相同。一般來說，越是接近生產一線的職位，就越是強調“任務績效”；越是接近管理的職位，特別是中高層管理職位，就越是注重“周邊績效”。
（第258堂）績效考核不僅僅是打分。
管理箴言。
如果把績效考核僅僅定位在考核打分上，則隻能收獲怨言和失敗；如果把績效考核定位在總結和改善上，收獲的則是支持和成功。
通常人們對績效考核的認識是，績效考核就是填表打分，按照上級規定的要求，在人力資源部提供的考核表上，對員工過去一段時間的表現進行打分；然後，按照企業的要求劃分等級，與工資、晉升、淘汰等人事決策相掛鉤。這種定位是不準確的，至少是不全麵的。因為，一旦把績效考核定位為打分，作為績效管理的中堅力量、績效管理政策執行者的直接管理者，將會隻做最簡單的工作，隻完成最低的標準，就是在規定的考核表格上打分。除此之外，他們不會再關心其他與考核有關的事情，因為他們認為打分是為了完成上級的任務，績效考核是額外的工作負擔，完成打分已經做了額外的工作，再做其他的工作，就劃不來了。
於是，直線管理者的頭腦中就會認為，所謂的績效考核，實際上就是對員工的表現進行打分。這樣，績效考核就成了一種被利用的工具，無法發揮改善員工績效的作用。僅僅在考核表格上打分是無法幫助員工改善績效的。
要想對員工的績效起到改善作用，管理者就必須做更多的工作，這個工作就是總結。這裏的總結有以下一些含義。
績效目標製定得是否合理？考核標準製定得是否合理？製定考核指標和考核標準的時候，員工是否參與？員工的意見是否得到了充分的表達？雙方在考核指標和考核標準上是否已經達成一致？在績效周期內，管理者是否主動與員工溝通績效問題？是否提供了必要的幫助和輔導，影響績效目標達成的障礙是否被明確識別，並被及時清除？員工是否主動與管理者溝通績效問題，管理者提出的建設性改進意見是否得到了執行？公司的績效激勵政策是否合理？等等。
對這些問題在績效考核的時候進行回顧，非常必要。因為，通過這樣一個總結，會讓員工感覺到管理者是在幫助自己。管理者在績效考核中所扮演的角色是支持者和幫助者，而非簡單的考核者。這樣，員工才能消除對績效考核的抵觸心理，主動配合管理者，共同完成績效目標，使績效考核成為雙方探討成功的機會，減少雙方的互相指責和摩擦。
通過對執行政策的總結，可以為企業調整績效管理政策提供依據，使企業的績效管理發揮更好的作用。