淘汰企業員工時應注意以下幾點：
1.淘汰的語言應當慎重
因為企業員工作為企業核心能力的掌握者，80%利潤的創造者，其對企業的作用是至關重要的。作為管理類的企業員工通過長期在這個企業中的工作，積累了大量的與該企業相密切對應的經驗，這些經驗是作為企業的一種重要的、難以被其他人模仿的優勢和資本所存在的；技術人員的工作往往是一個長期的、具有連續性的過程，開除一名技術類的企業員工不但可能使企業現有的技術或產品的升級換代要耗費更多的人力物力，而且通過大量前期工作所形成的階段性成果可能會隨著這名員工的離去而付之東流。比爾·蓋茨曾說過如果把微軟最重要的20人拿走，微軟將變得無關緊要。用友公司董事長王文京對每一個離開公司的研發人員都要主動談話，對他們離開用友的原因做到心中有數。所以，對於企業員工的淘汰應當慎重，考慮淘汰一名企業員工必須經過一定的程序和工作：經過長期的考核，發現他的業績確實不再算得上是個企業員工；或在給了他大量的時間和大力的支持後，業績仍沒有起色，而這時的行業大環境實際並不差。
2.避免淘汰方式的單一化
我們的企業一旦提到淘汰，就想到把這個人掃地出門。但是，企業員工手中的企業核心競爭力並不一定因為該員工在某個特定崗位上的失敗而全部消失，特別是管理類企業員工的管理能力和經驗更是如此。所以，在確認一名企業員工確實不再適合某個崗位的工作後，草率的作出開除的決定並不明智。經過分析，可以給其在企業內部找到更合適的位置。當然，在中國的現實中，降職留用員工可能不太容易接受。所以，可以考慮給這部分企業員工進行內部的輪崗和平級調動。這種“淘汰”方式可能更有利於企業的長遠發展。
3.淘汰的比例應適當
對於一般員工而言，淘汰的比例達到10%甚至20%對企業的影響都不會太大，而核心員工就不同了。有些管理者認為現在企業缺什麼就不缺人，今天走一批，明天就可以招一大幫，這種看法就不是以人為本，或是以人才為本。中國雖然人口很多，但優秀人才很缺，你招一個司機很容易，但你要招一個優秀的IT技術開發人員、一個高效的管理者還有那麼容易嗎？招聘一個新人的機會成本和時間成本要遠遠高於留住一名現有員工的成本。所以，核心員工的淘汰比例應當更小，1%—2%的比例就足以形成對他們的壓力和動力。
4.淘汰庸才，絕不手軟
對於真正危害到企業正常經營和用人環境的員工，應當堅決淘汰不要手軟。因為，在一個充斥著庸才特別是高級管理層充斥著庸才的企業中是不可能留住真正的企業員工和優秀人才的。淘汰庸才，營造良好的用人環境對企業的員工管理有著重要的意義。
保護員工自尊心的言語策略
27歲那年，格雷格·蘇德蘭斯被解雇了。剛從大學畢業，他就在芝加哥附近一家賣酒的公司當銷售助理。蘇德蘭斯開著那輛現代“奏鳴曲”汽車整日奔波於74號州際公路，把一箱箱酒賣給酒店，每周工作35個小時，領著約4萬美元的年薪。但不管工作多麼拚命，他從未完成過定額。終於，在一個寒風刺骨的夜晚，上司把他叫到了後台辦公室。蘇德蘭斯甚至還未坐下，一位上司就開始大叫大喊，責備他損害了經營利潤，還對蘇德蘭斯的職業道德心存懷疑，並滿腹狐疑地問他對於竟然能夠保持這份銷售工作有何想法。然後說：“你被開除了！”另一名主管自始至終保持沉默，等到同僚說完了，他拍拍蘇德蘭斯的肩膀，說了幾句鼓勵的話，然後就叫他走人。根本沒有解雇金或是離職麵談。
現年33歲的蘇德蘭斯說：“我永遠不會忘記那天的感受。不到五分鍾，他們完全擊潰了我的自尊心。即便那位較友善的主管也讓我覺得自己如同廢物。這絕不是叫員工走人的方式。”
蘇德蘭斯說，昔日的痛苦記憶給了自己這種啟示——憐憫、誠實而不失尊嚴地解雇自己的員工。1997年，作為國際蓋特韋通信公司的IT經理，因為業績問題他不得不解雇一名技術員。在解雇的同時，他還為這人提供了新職業介紹谘詢服務、一筆豐厚的解雇金及介紹未來職業的推薦信。