下放決策權
由於三大原因，管理者應該下放決策權：首先，知識型員工具有較強的自主性，他們不僅不願受製於物，而且無法忍受上級的遙控指揮，他們更強調工作中的自我引導；其次，知識型員工往往比中層領導更加專業，他們對自己的工作比領導者掌握得更多，更有能力做出正確的決策。最後，下放決策權滿足了知識型員工被組織委以重任的成就感，而使他們對工作抱有更大的熱情。因此，中層領導不應獨攬大權，阻礙知識型員工發揮專長，否則不僅會扼殺他們的創意和才能，而且會扼殺他們的工作積極性。
然而，下放權利並非放任自由，也不是一切決策權都下放。按照決策內容的不同，我們將決策分為：技術決策、管理決策和戰略決策。技術決策是關於工作本身的決策，管理決策是確保組織經營順利運轉的決策，戰略決策是確定組織發展方向的決策。一般來講，技術決策下放的程度可以高一些，而管理決策和戰略決策下放的程度應該低一些。
總之，中層領導下放決策權時應遵守三大原則：
（1）不宜過鬆，更不宜過緊。
（2）下放決策權可以帶來更好的效果。
（3）中層領導應幫助知識型員工改進不完善的決策。
彈性工作製
如前所述，知識型員工具有自主性，他們不願受製於一些刻板的工作形式，如固定的工作時間和固定的工作場所，他們更喜歡獨自工作的自由和刺激，以及更具張力的工作安排。同時，他們從事的是思維性的工作，固定的工作時間和固定的工作場所隻會限製他們的創新能力。因此，組織應製訂彈性工作製，在核心工作時間與工作地點之外，允許知識型員工調整自己的工作時間及地點，以把個人需要和工作要求之間的矛盾降至最小。
工作富有挑戰性
與一般員工相比，知識型員工更在意自身價值的實現，並強烈期望得到組織和社會的認可。他們並不滿足於被動地完成一般性事務，而是盡力追求完美的結果。因此，他們更熱衷於具有挑戰性的工作，把攻克難關看做一種樂趣，一種體現自我價值的方式。
要使工作富有挑戰性，除前麵提到的下放決策權外，還可以通過工作輪換和工作豐富化來實現。
當知識型員工覺得現有工作已不再具有挑戰性時，中層領導就可以把他輪換到同一水平、技術相近的另一個更具挑戰性的崗位上去，這就叫做工作輪換。工作輪換能夠豐富知識型員工的工作內容，減少枯燥感，使知識型員工的積極性得到發揮。
工作豐富化是對工作內容和責任層次基本的改變，旨在向知識型員工提供更具挑戰性的工作。工作豐富化是對工作責任的垂直深化，它使得知識型員工在完成工作的過程中，有機會獲得一種成就感、認同感、責任感。在實施充實工作內容過程中，應遵從下列五個原則：
（1）增加工作的責任和難度。
（2）賦予知識型員工更多的責任。
（3）賦予知識型員工自主權。
（4）將有關工作業績及時反饋給知識型員工。
（5）對知識型員工進行必要的培訓。
雙重職業途徑
在知識型員工當中，一部分人希望通過努力晉升為領導者，另一部分人卻不願成為領導者，隻想在專業上獲得提升。為了滿足兩種不同的需求，組織應該采用雙重職業途徑的方法。雙重職業途徑允許對組織有貢獻的知識型員工升遷到管理層或技術層，並且他們在每個層次上的報酬都是可觀的。
實現無縫溝通
溝通對於企業提高知識型員工忠誠度具有重要的意義。首先，溝通能對知識型員工起到激勵作用。中層領導通過知識型員工的業績反饋來強化他們的積極行為，這就是強化激勵作用；通過目標完成狀況的反饋來激勵員工向組織目標前進，這就是目標激勵作用。
其次，溝通有利於員工的情緒表達。對於知識型員工來講，工作群體是主要的社交對象，他們通過群體溝通來表達自己的挫折感和滿足感。因此，溝通提供了一種釋放情感的情緒表達機製，並滿足了員工的社交需要。
最後，溝通滿足了知識型員工的知識和信息需求。在良好的溝通環境下，全體員工知識共享，信息交流暢通無阻，他們既是知識和信息的提供者，又是知識和信息的吸收者，他們彼此學習，互相提高。
真心體貼
由於知識型員工不同於一般的員工，他們需要中層領導給予更多的關愛。由於他們從事的是腦力勞動，缺乏應有的鍛煉和娛樂，因此，長期下來健康狀況就會受到威脅。為此，中層領導要關心知識型員工的健康狀況。在工作之餘為他們提供一些戶外活動或者娛樂節目，讓員工身體能夠得到及時“充電”。