①給中層幹部一個公平的機會。首先，對中層幹部要實行目標管理，使他們明確自己工作的方向。一定要讓他們清楚公司的遠景，還有對他們的要求。並且，要為中層幹部提供一個公平競爭的機會。曾擔任過方正計算機公司總經理的馮沛然認為，一個企業激勵機製不好，不光是激勵機製的問題，而往往是評價體製不好，評價體製不好往往是因為職責不清楚，職責不清楚往往是因為流程不好，流程不好，其實是架構的問題。分配機製要產生激勵效果，首先要保證評價機製相對公平合理，否則拉開檔次的分配機製將產生更多的混亂和更大的負麵效果。
外企在考核上一般都很注意，如GE就非常重視對中層幹部的績效考核。每年的4月到5月開年會，最高領導前往GE的12個業務部門現場評審公司的3000名高級經理（實際上也就是GE的中層管理幹部）的工作進展，對最高層的500名主管則進行嚴格的審查。會議評審從早上8點開始，晚上10點結束。業務部的CEO及高級人力資源部的經理參加評審。這種緊張的評審逼迫著這些部門的經營者識別出未來的領導者，製定出所有關鍵崗位的繼任計劃，決定哪些有潛質的經理送到GE的培訓中心接受領導才能的培訓。人事檔案包括GE主管的實際經營結果和工作目標的比較，以及為了報酬審查及年度繼任與發展評估所作的鑒定。其中成就分析是由2名人力資源專家花費一個星期時間準備的長達10～15頁的文件。內容包括詳細而徹底地評定一個主管的優點和缺點以及其他有關的資料，從財務績效、心理狀態到健康狀況都包括在內。這些報告建議進一步的發展方向：任職海外、到研究所進修等。
②對中層幹部進行職業生涯設計。除非中層幹部對自己的能力不自信，一般來說大家都希望升遷到高層管理崗位。而對於高層管理幹部來說，應當具有對企業業務工作的全麵了解和對全局性問題的分析判斷能力。培養這種能力，顯然隻在狹小部門內作自下而上的縱向晉升是遠遠不夠的，必須使幹部在不同部門間橫向移動，開闊眼界，擴大知識麵，並且與企業內各部門的同事有更廣泛的交往接觸。輪換周期通常為2～5年不等。在現代企業中，越是大型企業越不會出現預選內定“接班人”的概念，所有下級幹部都是上級職位的潛在接班人，能否及時晉升，完全以各人的工作成績、能力水平和適應性為決定因素。衡量這些因素時，又都以平時積累的人事考評資料為主要依據。所以企業全體職工都埋頭努力工作，竭力爭取較好的成績，以便在曠日持久的晉升競爭中取勝。長期固定從事某一工作的人，不論他原來多麼富有創造性，都將逐漸喪失對工作內容的敏感而流於照章辦事。這種現象稱為疲頓傾向（mannerism）。疲頓傾向是提高效率和發揮創新精神的大敵，企業通過定期進行職務輪換，使中層幹部保持對工作的敏感和創造性，是克服疲頓傾向的有效措施。
③物質激勵不可少。為了充分調動中層幹部的積極性，可以從物質激勵和精神激勵兩個方麵著手。物質激勵有以下方式：工資、獎金、福利（如IBM公司為員工提供養老金、集體人壽保險和優厚的醫療待遇、鄉村俱樂部的療養待遇，公司籌辦學校和各種培訓中心，讓員工到那裏學習各種知識）、股權等。最常用的激勵方式還是報酬激勵方式。薪酬設計的要點在於“對內具有公平性，對外具有競爭力”。
④精神激勵更重要。精神激勵有以下方式：
成就激勵 第一個也是最重要的表現形式就是合理晉升，對具有發展潛能、績效優異的幹部予以調升較高職務。晉升包含若幹關於一個人自我價值的重要信號（在工作中能否取得成就，獲得自尊，實現自我價值？是否容忍差業績的存在，讓業績好的員工覺得不公平？設立衡量標準，以反映出績效和效率的提高）。我們可以看到，幾乎所有的企業改革經驗介紹裏麵都會用大篇幅說明他們實行了“公開競爭上崗製度”，甚至全員競爭上崗，原則就是空缺應該由最好的、最合適的人才來擔任，不管是內部還是外部人才均可。經過嚴格、公平的篩選和分析後，通常企業可以挑選到最好的人才。公平競爭政策體現市場經濟本質，也激勵員工提高素質。公司必須製定公平客觀的評估以及選取人才的方式。第二個重要內容應該是工作本身應給員工帶來成就感，在中層實行單一領導製，不設副職。單一領導製不僅精簡了幹部隊伍，更重要的是管理成本大幅減少，權責明確，矛盾減少，有助於形成高效精幹、反應敏捷、決策指揮有力的領導體製。第三是企業要為中層幹部作好職業生涯設計，使中層幹部真正感覺到公司確實在栽培他們。
興趣激勵“工作的報酬就是工作本身！”在解決了溫飽問題以後，員工更關注工作本身是否有吸引力，工作中是否有無窮的樂趣，在工作中是否會感受到生活的意義；工作是否具有創造、挑戰性，工作內容是否豐富多彩、引人入勝。“人員適當流動會增加提升的機會。”《A管理模式》在調研中發現，有的部門領導在現在的部門呆了10年以上，在現在的位置也坐了六七年，對有關工作早就駕輕就熟，沒有了挑戰感、新鮮感，工作的動力、幹勁也鬆懈了。他們提出願望：為何公司不能提供輪崗機會？雖然不是升職，起碼可以學到新的東西，對自己的能力、知識麵也是一個提高。把員工盡量放在合適的位置上，這本身就是一種工作激勵，增加新奇感，賦予工作更大的挑戰性，培養員工對工作的熱情和積極性。日本人就曾說過“工作的報酬就是工作本身”。
溝通激勵 GE在這方麵做得最好。韋爾奇為了把GE建設成為非正式的學習組織，每月都到克羅頓為公司領導上課、說服、辯論，課程直接與公司的戰略重點相聯係，中層管理幹部可以到那裏尋求辦公室裏困擾他們問題的鑰匙。這個培訓中心為GE的高層主管和接受訓練的中層幹部之間提供一個開放的溝通渠道；激發出史無前例的坦誠，通過毫無限製的辯論刺激創意，從而消除各個部門的文化傳統支持的任何官僚主義的殘餘；向GE的主管灌輸GE的新價值觀；每個在此進修的主管把它作為傳播公司經營概念到整個組織的“修道院”。
培訓激勵 據作者在一家大型企業的調查，有48.2%的中層幹部認為“公司沒有給中層幹部創造培訓、進修、深造的機會”，影響了他們的積極性。這也是很多企業的通病。實際上，中層幹部每年都應該保障有10～20天左右的帶薪學習假期，包括市場考察、調研、所屬專業再教育、相關業務再培訓等。學習的費用根據學習結束獲得的證書予以報銷。對於中層管理人員培訓的基本目標是：A。明確公司的經營目標和經營方針；B。培訓相應的領導能力和管理才能；C。使其具有良好的協調、溝通能力。對中層管理人員的考核標準是：A。是否為下屬的工作、晉升提供了足夠的支持和機會；B。是否適當地分派了工作，使下屬有公平感；C。所製定的計劃是否得到了下屬的理解和支持；D。是否信守向下屬許下的諾言；E。是否在發布命令、進行指導時作了妥善的考慮。“培訓是老板給職工最好的禮物。”韋爾奇任GE總裁以後，對幾乎所有部門削減成本，卻對它的培訓中心——克羅頓投資4500萬美元，改善原有的教學設備。
總之，中層幹部對歸屬感、成就感以及駕馭工作的權力感充滿渴望，他們都希望自己能夠自主，希望自己的能力得以施展，希望自己受到人們認可，希望自己的工作富有意義。企業要結合不同激勵對象各自的需求特點辯證地采取相應的激勵方式，以達到激勵的最佳效果。每一種激勵方法就像一個網眼，各種方法一起才構成一張激勵之網。單靠一種方法是難以發揮其作用的。所以企業應該經常進行中層幹部的滿意度調查，了解他們各自的需求。