在伊士曼·柯達（Eastman Kodak）公司，主管員工交流的董事Dotty Luebke為信任這一概念增加了新的內容。Luebke常常在重要的交流活動之前、期間及之後，選擇部分員工提供反饋意見。她談到，在其他組織工作的同僚常常十分驚訝，因為柯達員工常常在公司的重大決定正式宣布之前就已經知道了確切消息，並且還被要求提供反饋信息。即使如此，Luebke在這些交流中還從未遇到過員工破壞信任、泄漏機密的情況。“你應該信任你的員工。”她指出，“與你一同工作的人們，同樣希望公司能夠成功。”
怎樣才能了解增加交流的努力是否有效？具有諷刺意味的答案是：如果員工們不那麼頻繁地同你交流，就是一種好跡象。當初Perkins就是這樣告訴3M的一位經常同員工進行正式和非正式交流的高級經理的。這位高級經理最近表示：“我打算繼續同這些人會晤，直到他們不再有問題可以提出為止。”這正是Unisys的現實情況，現在Larry Weinbach從員工那裏收到的電子郵件“已經減少到幾乎沒有”。在某些組織內，缺乏反饋信息可能是因為管理層不夠關心。Baron認為（在Unisys）“員工不再一無所知，但他們也不想了解得更多、操心更多的事情。他們知道自己應該站在什麼位置，他們也知道公司的發展方向，至於過去他們曾有的問題，今後都將得到按部就班的解決。”
2.溝通的致命傷
由於各種原因，管理者與員工的溝通會存在一些障礙和信息的不對稱。這必然導致了雙方在聆聽和表達方麵存在著致命傷。
在聆聽方麵，致命傷有4種：
致命傷一：聽而不聞員工在意的不是主管聽到了多少，而是主管聽進了多少。如果主管沒有真心聆聽員工所說的話，員工會覺得主管根本不在乎他們，他們也會變得不在乎主管或主管所說的話。如此一來，便形成了溝通上的惡性循環。
改進之道：認真地傾聽員工的心聲，在員工未講完自己的觀點或看法之前，不要貿然插話，以點頭或關注的眼神向員工表明：我是在認真地傾聽你的觀點。
致命傷二：先說再聽當員工有了問題時，很多主管會把員工找來，把自己的想法告訴他，並且批示他應該如何解決這個問題。在這種情況下，該員工很可能會覺得自己被特別警告，所以他會變得有防禦心，對主管的要求產生敵意。
改進之道：主管可以以聊天的方式開頭。例如：“最近工作如何？哪些部分做得比較順利？哪些部分做得比較不順利？”把先說再聽的情形轉為先聽再說。這樣等於邀請員工分析他對工作的想法，同時也為主管要說的話鋪路，營造出比較自然的談話氣氛。
致命傷三：雞同鴨講不論說話的人是主管還是員工，聽話的一方不一定能接收到正確的信息。
改進之道：為了避免產生誤解，當員工在說話時，主管除了仔細聆聽外，也要簡單複述已經聽到的部分，以確定沒有聽錯員工的意思。這麼做也可以讓員工知道，主管真的在乎他們的談話。
致命傷四：一心二用如果主管一邊在和員工談話，一邊還在看電子郵件或做其他瑣事，員工會覺得他們不受重視。而且因為主管心不在焉，員工可能要花比較長的時間來傳達想法。
改進之道：當主管需要和員工談話時，可以事先約好，並且先確定談話時間以及大致會進行多久。如此可以讓雙方認真看待談話，而非隻是可有可無的閑聊。
在表達關心方麵，常見的致命傷有3種：
致命傷一：說得太少主管在辦公室裏很少說話，也很少向員工提及公司的狀況。尤其是當經營情況不良時，他們更少和員工溝通。當員工無法從主管那裏得到任何資訊時，他們會以自己的推測或聽來的謠言揣想真實的情況，通常這種揣想會醜化實情。
改進之道：當公司出現問題時，主管要集合員工，把問題攤開來說，告知員工公司目前采取的解決方法，並讓員工有表達看法及提供建議的機會。
致命傷二：說得太多有些主管隻是不斷地說，從來不管員工的心情。這種主管不僅無法學到任何事情，而且員工在麵對這種無止境的演講時，通常會覺得索然無味。
改進之道：如果是一對一的情形，主管要做到先聽再說。如果是召開會議，主管一開始要先簡述召開會議的目的，然後把80%的會議時間都花在聆聽員工對會議主題的看法上。在會議結束前，簡短地總結所聽到的意見，告訴員工公司預備采取的應對措施，並且謝謝他們提供意見。
致命傷三：找錯說話對象許多主管會把甲員工的問題告訴乙員工，希望能得到一些內幕消息。一開始，被詢問的員工可能會因為成為上司的“密友”而很高興，然而最終該員工會害怕自己也成為上司和其他同事的談論對象，從而造成員工間彼此猜疑。
改進之道：如果員工有問題，主管可以直接找員工談。如果主管需要客觀的意見，他可以和該員工的直屬上司討論，甚至和在其他公司中當主管的朋友討論，千萬不要和甲員工談論乙員工的問題，重視和員工溝通時的聽說藝術，避免陷入和員工溝通的致命傷。
3.電子郵件是最差的溝通工具
在管理領域，如果得不到有效的溝通，即使是世界上最偉大的思想也會付之流水。優秀的企業管理者對如何構思他們的信息及決定如何傳達它們都給予高度的重視。老練的經理人更是堅信成功取決於有效的溝通。
鉑金中國有限公司是一家成長中的商業管理軟件和電子商務軟件解決方案供應商。公司董事長先樹森在總結公司迅速發展的原因時認為：公司之所以成功，很大程度上依靠的是公司日常管理中不斷完善的溝通體製。
溝通中難免會遇到種種障礙，小道消息的散布、性格內向不善交流的員工、繁多的協調會議等等，讓經理人不知該如何下手。“要想克服這些障礙，建立有效的溝通，首先必須了解員工的想法，站在員工的角度去思考問題。”先樹森說道，最簡單的做法就是經常性地深入第一線與員工一起工作，這樣能確切了解員工的問題之所在。
然而，經理人是一個管理者。時間不夠該如何處理？鉑金公司的獨特做法是將總經理每日的時間安排表公布，給員工極大的自主權，凡是經理無特別安排的時間段，員工都可以找經理進行工作溝通。這條製度不但充分利用了經理人寶貴的時間，而且使員工感到溝通的方便與快捷。用先樹森的話說：“我的時間由我的員工決定。”
其次，先樹森認為，有效的溝通應該是直接溝通，麵對麵是一種十分有效的雙向溝通方式。因為間接溝通多少總會造成誤差，經過多人的傳遞更會導致失真。麵對麵則不但可以避免以上缺點，更可以及時了解員工的反應，及時解決存在的問題。
因此，鉑金公司盡管是一家IT技術企業，但總經理除了一般性事務信息傳達外，一般不用電子郵件與員工進行溝通。先樹森寧可選擇更直接的溝通工具如電話、短消息等。他認為電子郵件是單方向的，無法形成一種互動的效果，無法順利解決問題。此外，有效的溝通還必須依存於一個良好的溝通環境，經理人要善於鼓勵員工與之交流，並認真分析員工的建議，將其付諸實施。隻有這樣才可建立一種融洽的良性循環的溝通環境。