總之，迎接經濟全球化的機遇和挑戰，說到底是人才的競爭，誰擁有了人才，誰就擁有了財富，擁有了無與倫比的競爭力。經濟全球化時代呼喚著多類型、多層次、多規格的高素質人才。在人類曆史上從來沒有哪個時代像今天這樣急切呼喚人才，也從來沒有哪個時代像今天這樣激烈爭奪人才。培育、造就人才，同時還要用好、保住人才，並能吸引、爭取人才。
留人三招
招聘難，留人更難。聽任大量人才流失，為招聘新員工而疲於奔命，不如在穩住人才、留住人才上多想招數。
靠激勵製度留人
慧聰公司1992年建立時僅有資金14.8萬元，現在市值十幾億元，員工從五六十人發展到3000人，在全國設立了45家分公司。慧聰的發展靠管理的進步，靠激勵製度留住了大量人才。慧聰創業之初，就規定老板占50%的股份，合夥人占20%的股份，剩餘的股份留給員工作為獎勵。還規定董事每年的分紅不能超過紅利總額的30%，70%給員工，而任何一個董事的分紅不得超過紅利總額的10%。1997年，公司進行了第一次股份製改造，公司按照淨資產20萬元對北京慧聰80名主管以上的管理幹部進行配股，買一送二。紅利部分的50%屬於勞動分紅，跟董事沒有關係，剩下的50%是董事分紅，屬於資本分紅。即使是資本分紅，任何人都不得超過紅利總額的10%。采用勞動股份製這種激勵機製後，員工成為企業的股東之一，離開公司就要交回股權，誰舍得這已經到嘴的肥肉呢？
靠“職業適應”留人
就業市場雖然緊張，但才華橫溢、富於進取的人才仍是眾家企業搶手的香餑餑。國外的大公司普遍認為，最難留住的人才是中層管理人員，特別是在公司任職3～8年的管理人員。他們熟悉公司的經營之道，但獲得獎勵和提升的機會少。留人要留心，公司對招聘來的員工，製定職業適應製度，讓員工一進公司就了解各部門不同的工作職責，一旦員工想離開公司，可以先在公司內部尋找發展機會，尋找適合自己的工作。
美孚石油公司注意發揮不同層次雇員的能力，提前給他們晉升機會，安排不同工作。通過層層篩選管理人員，以發現培養公司新的領導人，並讓新人輪流到各個職能部門工作。同時為了讓他們適應職業，還為每位新人配備一位發展聯絡人。
靠“特殊任務”留人
美國哈尼根公司為了留住能幹的員工，實施雇員結構圖模式，搞滿意坐標：一條軸線反映管理人員對工作的滿意程度，另一條軸線反映他們對公司滿意的程度、離開公司的可能性。兩個軸的坐標到了交叉點後，公司就要采取刺激措施，幫助員工度過跳槽的危險期。為此，對一些有晉升希望的員工，在一時沒有職位空缺的情況下，就讓其擔任需要幾個月才能完成的特殊任務。公司總裁坦言，這是因為雇員在一項引人注目的工作中突然離去會感到內疚，同時這還可以使公司有幾個月的喘息時間，找到雇員的晉升機會。
華嘉經緯公司的人才管理
在知識經濟時代，人才管理問題是關係到企業生死存亡的問題。華嘉經緯公司作為一個企業管理軟件開發廠商，強調人在管理中的重要性，給每一位員工最大的發展空間，使每一位員工都能夠施展自己的才華。
注重和發展企業文化
公司在創業之初就注重和發展企業文化，公司員工經常參與“華嘉經緯的發展靠誰去推進？華嘉經緯的利潤由誰創造？華嘉經緯的信譽由誰維護”這樣的討論，討論的答案是華嘉經緯人。每一位員工經過這樣的討論都接納了這樣一種思維——我們是華嘉經緯公司的主人，公司的發展和進步就是個人的發展和進步。
同樣的方式讓“認真、進步”的文化理念植根在員工心中，每一位員工每天都要反思公司和自己是否認真地對待了每一件事，公司和自己是否比以前有了進步。成功導入的VI係統，更使員工將公司文化上升到理性的層次。
強調團隊精神
華嘉經緯公司的員工從進入公司時起，就要接受公司對團隊精神的教育。強調團隊精神是公司文化的一部分，公司在尊重每一個員工的個性和特長並提供發展空間的同時，更強調與同事的合作和公司整體的團隊精神。例如，在工作中出現了一個問題，常常會有一群員工參加討論，尋找解決方案；在進行比較困難的技術攻關時，常常是跨部門的多位員工攜手奮鬥；每一位剛來的新員工都體會到了飛速成長的感覺，因為身邊的同事總將他想問的問題提前告訴了他。
對所有參與管理的幹部，公司執行總裁CEO鄧生明都向他們灌輸“服務”的管理理念，強調對員工的管理就是對員工的服務，所有管理幹部的職責就是為每一位員工創造良好的工作環境和工作空間，使每一個員工在良好的環境中發揮自己的創造力，並用最好的方式解決工作要求。
提供培訓並注重員工的發展機會
在國內，有關ERP的人才是很緊缺的，很難從人才市場上找到一個非常熟悉ERP的人才，所以每一個公司的員工，公司都給予了他們足夠的培訓時間，使他們能夠快速地成長。一旦新職員經過培訓並熟悉了相關的業務後，公司很快就會派他們到相應的位置進行鍛煉。
此外，公司還鼓勵和提倡員工自己學習和創新，並為員工提供相應的學習環境，購買相關的書籍供員工借閱，這些措施使很多員工下班後都留在公司繼續學習。而這樣的培訓方式和激勵措施也使許多新員工迅速地成長起來，成為公司的技術骨幹。
提倡全員管理，創造全員管理的氛圍
公司提倡全員管理並創造全員管理的氛圍，在公司內部建立了互聯網，每一個員工都可以通過他的郵箱與他想聯係的人進行溝通，可以發表對公司管理上的看法，可以提出相關的管理建議，也可以在郵箱裏就相關的技術主題與係統設計師進行探討。公司對有建設性的建議和方案都給予一定的獎勵和表揚。這些措施極大地提高了員工的工作積極性，同時也為每一位有創意的員工提供了施展才華的平台。
關心員工的生活
對於家離公司比較遠的員工，公司提供了臨時職工宿舍，使他們不用每天都回家，奔波在公司與家之間擁擠的公共汽車上。對長期住在公司職工宿舍裏的單身員工，公司提供相應的消暑和其他的生活設施，使他們在下班後能夠有一個良好的休息環境。此外，公司還積極地開展各種業餘活動，經常聯係外單位進行職工友誼比賽，曾經與外單位舉行過籃球賽、足球賽、歌舞聯誼晚會等多種活動，這些活動在豐富員工業餘生活的同時，也獲得了員工對公司文化的認同。為了確保公司在景興實施ERP項目的成功，有很多員工都自覺地加班到深夜，有的部門的員工甚至放棄雙休日到公司自覺加班，更為感動的是有一部分員工自己並不需要加班，但他們也自覺地到公司幫助加班的同事進行一些輔助性工作，他們說：“自己雖然在業務上對這次景興項目的實施起不了很大的作用，但我在休息時間到公司幫助同事做一些輔助性的工作將極大地鼓勵士氣。”難怪公司執行總裁CEO鄧生明先生自豪地說：“在與對手的競爭中，我們已經占據了領先的優勢，因為我們擁有了最寶貴的財富——華嘉經緯人。”