一般管理者都明了授權的必要性，也存在希望通過授權改變管理局麵的主觀意願。但在具體的管理實踐中，卻發現要把“合理授權”這一管理信條落實到位，困難重重。這裏麵有思維方式和管理習慣的問題，也有對權力收放的拿捏把握的問題。
歸結起來，合理授權的障礙來自以下兩個方麵：
（1）管理者個人在工作認識和權力下放上的思維誤區。表現在以下這些方麵：
①以自我為中心的工作習慣。
對於讓下屬作出對自己有影響的決定很不習慣。必須要克服這一點。因為作為管理者必須清楚你不能獨立完成所有的工作，而高效的授權能讓你的工作和生活更輕鬆，並且讓你的團隊更有活力。
總覺得自己比下屬更能幹。那些具有較強工作能力的管理者更容易發生這樣的失誤。事實上，管理者即使在很多領域中都具有非凡的能力也一定要避免事事親為，因為你能幹不代表你的成員不能做這些事。而且更嚴重的是會導致下屬行為的惰性。
認為有些具體事隻有自己能做。管理者必須時刻提醒自己：如果在一個團隊或組織中你是唯一能做某件工作的人（這裏指具體的和技術上的工作），那對整個組織來說是危險的。隻有那些必須由自己處理的事情才不屬於授權的範圍。
②對授權對象要求苛刻。
認為必須把一項工作授權給能手才是合理的。實際上不同的工作完全可以授權給不同的人，而標準隻有一個，那就是能否提高整個團隊的績效。應該針對特定的情形和對象使用最佳授權方式，最終減少團隊中資源的衝突。
因為下屬拒絕而對授權沒有信心。擔心經驗不足而導致失敗和對你授權方式的不滿都可能導致他們的拒絕，當然，解決這些問題更需要管理者的經驗。
因為下屬是新手而不敢授權。一個高效的管理者，在明白能人重要性的同時也必須看到新手的潛力和價值。授權的過程其實也是一個授權者與被授權者共同進步、共同承擔責任、共同學習的過程。
③工作目標模糊。
認為是自己舉手之勞的工作而忽視授權。實際上一個管理者的時間就是在這些並不重要的舉手之勞的工作中浪費掉了。更重要的是這樣會寵壞你的下屬，使他們的能力更加缺乏。
因為自己喜歡做而不授權給下屬。尤其是一些技術型管理者，你必須授權你喜歡的工作，讓下屬代你完成。你的任務是集中精力做必須由你做的工作，而無論你是否喜歡。
對工作要求盡善盡美。認為所有工作都應該完美地實現，其實這是一個誤區，而一旦陷入這個誤區，則會對你的授權產生限製，甚至會導致你對下屬的能力產生懷疑，從而在授權工作上止步不前。事實上有許多時候不需要十全十美。
不能清楚地認識到強影響和弱影響工作的區別。強影響工作指人力管理、規劃整個係統、激勵和培訓等長期性工作，而弱影響工作是指日常工作或受強影響工作影響的工作。國外的一些調查顯示，最佳的時間分配是80%的精力放在強影響的工作上，20%的精力放在弱影響的工作上。分清楚這兩類的工作，並有計劃地分配和授權，你會感到你要做的工作和應分配的工作重點更加清晰，同時這樣也將有助於你日後的控製工作。
（2）是管理者對權力的把握出現偏差，典型的表現是造成下屬的“越權”。下級“越權”的現象在一些單位時有發生，領導者要根據不同的“越權”情況，采取不同的製止下級“越權”的方法和藝術：①明確職責範圍。權力是適應職務、責任而來的。有多大的職務，就有多大的權力，就能承擔多大的責任。因此，隻有職、權、責相統一，才能製止“越權”現象。②分層領導。下級要認真地做好本層次的工作，對上級領導負責，執行上級的指示，接受上級的指導和監督，主動地、經常地請示彙報工作，積極地、創造性地完成上級領導交給的一切任務。③為下級排憂解難。領導者要關心、愛護下級，為下級排憂解難。這樣，既可以防止下級有意識地越權，也可以防止下級由於來不及請示而出現的越權現象。④要分清“越權”的動機。如果下級是因為有較強的事業心、責任心，工作有積極性、主動性，不推不靠、敢作敢為、敢於承擔責任，而出現了“越權”行為，領導者應該先表揚後批評，既肯定其積極性，又指出其越權的危害。如果下級的越權行為是因為覺得自己能力出色，或者有意和領導過不去，那麼領導者要嚴厲警告，下不為例。
總之，一旦下級發生越權行為，要慎重地根據不同情況，采取不同的方法加以糾正。當然，一般來講，沒有重大的突發事件，領導者還是要把下級的越權消滅在萌芽狀態，這樣，才能使工作走上正常軌道。