所謂的競爭優勢可以是指消費者眼中一個企業或它的產品有別於其他同行業公司產品的任何優越的東西，這種優越的東西可以是產品線的寬度、產品的大小、質量、可靠性、適用性、風格和形象以及服務的及時、態度的熱情等。雖然，要挖掘競爭對手的優勢，從各個方麵都能找到，但是，如果明確競爭對手究竟在哪一個方麵具有優勢更有意義，在某一個方麵的突出優勢導致其成功，清楚了這個，我們自身才可以有的放矢，揚長避短。
比較企業的競爭劣勢，要從整個價值鏈的每個環節都入手，如其產品是否新穎，製造工藝是否複雜，銷售渠道是否暢通，價格是否具有競爭性等。
當我們分析完競爭對手的優勢和劣勢之後，就要酌情積極采取措施，尋找自己立足之地，力求在強大的競爭對手的夾縫中生存。
企業為避免在市場上與強大競爭對手發生正麵衝突，可以采取的一種利用營銷者自身特有的條件，選擇滿足強大競爭對手需要，為它們提供專門的服務，以便牢固地占領該市場。這種策略，既利用了競爭對手的實力雄厚，發展迅速的優勢，又為自己找到了一條繼續發展的道路，實現企業積累。
當然，在強大的競爭對手，也有它的弱點。角力的最高技藝是，利用對方的力量來對抗對方。同樣地，一個公司應該充分認識到競爭對手的優勢和弱勢，並將對方的弱勢轉化為自己的優勢，以便與領袖品牌相抗衡。換句話說，不要盡力成為更好，要盡力變成不同。
美國的漢堡王（BurgerKing）曾經非常成功，它將自己的市場策略直接針對競爭對手麥當勞（McDonald’s），如廣告詞“Have it your way（以你自己的方式）”對應於麥當勞的大批量生產；“Broiling，not frying（燒烤食品，拒絕油炸）”對應於麥當勞的油炸製作方法等。所有的這些營銷策略都深深鞏固了漢堡王的市場地位。
然後，不知出於什麼原因，漢堡王放棄了這樣的做法。它變得膽小並停止攻擊麥當勞，廣告語變成了“The Best food for fast times（快節奏時代的最好食品）”、“We do it the way you do it（你的方式就是我們的方式）”等。它甚至開展了一個市場計劃，來試圖吸引小孩子，而這恰恰是麥當勞的主要客戶群體。最終，漢堡王逐漸喪失了自己的市場位置，並再也沒有恢複到曾經的盛況。
由此可見，明確了競爭對手的優勢和劣勢，我們才能結合自身情況製定出最為恰當的營銷策略。
龍頭企業如何保持領袖地位
【科特勒如是說】
根據公司在目標市場所處的地位，我們可以把它們分為領導者、挑戰者、追隨者和補缺者。市場領導者掌握了40%的市場，市場挑戰者掌握了30%份額。市場追隨者掌握20%的份額。還剩下10%的市場份額掌握在市場補缺者手中，它們在一些大公司不感興趣的小細分市場中活躍著。
——科特勒《營銷管理》
【活學活用】
市場上任何行業中都會有這樣一些企業，它們的產品在市場中占有最大份額，它們產品價格的調整、新產品開發、銷售渠道及宣傳能力都是具有主導作用的，它們成了其他企業效仿的對象，也是其他企業的導向。這樣的企業就是行業中的龍頭。像微軟在操作係統領域，海爾在家電領域，可口可樂在飲料界等，它們都是人們公認的龍頭企業，行業的領軍企業。
但是，任何一個行業的龍頭企業都不會因為自己處在領導地位就停步不前，正所謂打江山容易，保江山難。龍頭企業周圍密布著最多的競爭對手，被競爭對手拉下去，有時候是一件快得讓龍頭企業來不及反應的事。
1976年以後一直保持著世界複印機市場實際壟斷地位的施樂遇到了國內外特別是日本競爭者的全方位挑戰，如佳能、NEC等公司以施樂的成本價銷售產品且能夠獲利，產品開發周期、開發人員也比施樂短或少50%，於是施樂的市場份額從82%直線下降到35%。麵對著競爭威脅，施樂公司從生產成本、周期時間、營銷成本、零售價格等領域中，找出一些明確的衡量標準或項目，然後將施樂公司在這些項目的表現，與佳能等主要的競爭對手進行比較，找出其中的差距，弄清這些公司的運作機理，全麵調整經營戰略、戰術，改進了業務流程，很快收到了成效，把失去的市場份額重新奪了回來。