“優勝劣汰，適者生存”，這是自然界中最偉大的競爭法則，對於人力資源管理來說，這個法則，同樣適用，因為淘汰不適合企業發展的員工，對企業的發展，意義非常重大，不僅能留住更多的核心員工，而且還能高效地發展企業。實踐證明，“優勝劣汰，適者生存”這一源於達爾文《生物進化論》的精髓觀點，已被廣泛應用於管理學等更多領域。可以說，有競爭的地方，就有淘汰。許多事實證明，如果個人操作行為的結果對個人有利，這種行為的頻率就會增加；相反，則會減少乃至消失，這就是我們熟悉的“強化刺激”。
兩個人在森林裏，遇到了一隻大老虎。一個叫約翰的小夥子趕緊從背後取下一雙輕便的運動鞋換上。另一個小夥子急死了，罵道：“你在幹什麼呢，你再換鞋也跑不過老虎啊！”？約翰說：“我隻要跑得比你快就行了”。
的確，老虎吃的是最慢的一個人，在這競爭激勵的二十一世紀，如果沒有競爭意識，那就可能被社會所淘汰，即使是過去那些國家壟斷的電信、銀行、保險，甚至是公務員這些我們曾認為非常穩定和有保障的組織，目前也麵臨許多變數。
確實，淘汰不適合企業發展的員工，才能更好地留住核心員工，得出這一觀點的主要原因是不適合企業發展的員工，在留住核心員工方麵的破壞性作用。一般而言，不適合企業發展的員工，其破壞性作用往往有這些方麵：沒有積極性，影響其他人的工作熱情；工作無成果，相應地沒有成就感，由此生出許多牢騷，產生連鎖效應；不適合企業發展的員工，沒有能力都拿同樣的待遇，引發真正的核心員工的不平衡等等，總之對留住核心員工是極為不利的。
對於淘汰不適合企業發展的員工這個問題，美國GE公司前CEO傑克·韋爾奇在接受《華爾街日報》采訪時強調。他把GE公司的員工分成三類：前麵最好的20%，中間業績良好的70%和最後麵的10%。他指出，最好的20%必須在精神和物質上受到愛惜、培養和獎賞，因為他們是創造奇跡的人，失去一個這樣的員工就要被認為是領導的失誤。最好的20%和中間的70%並不是一成不變的，人們總是在這兩類之間不斷地流動。而最後的那10%往往不會有什麼變化。一個把未來寄托在核心員工上的公司必須清除那最後的10%，而且每年都要清除這些人，以不斷提高業績水平，提高領導者的素質。他還告誡GE的領導者必須懂得，一定要鼓舞、激勵並獎賞最好的20%，還要給業績良好的70%打氣加油，讓他們提高進步；不僅如此，還必須下定決心，永遠以人道的方式，換掉那最後的10%的人，並且每年都要這樣做。隻有如此，真正的核心員工才會產生，公司才會興盛。那麼，如何正確理解完善的淘汰機製？業內專家吳昊軒認為，正確理解完善的淘汰機製必須注意以下幾點：
首先，完善的淘汰機製是績效考核體係的一種製度，其目的是通過完善的淘汰機製這樣一種強勢管理，給予員工一定的壓力，激發他們的積極性，通過有力的競爭使整個單位處於一種積極上進的狀態，克服人浮於事的弊端，有效提高工作的效率和部門效益。
其次，完善的淘汰機製要有末位，員工之間表現存在一定的差異，這種差異按不同的製度來排序，排序的結果會不一樣。這與排序標準不一樣有關，因此，末位與排序標準密切相關，與排序標準或者說排序工具的信度和效度有關。
第三是比例問題。到底淘汰多少比較合適呢？如果淘汰的比例過高，則容易造成後備力量跟不上，員工心理負擔過重，同事關係緊張等現象，而淘汰比例過低，又起不到應有的作用。
第四是淘汰問題。不管是辭退還是轉崗，一方麵隻能說該員工沒有找到合適自己能力發揮的崗位，如內向、細心的員工，可能適合做行政人員或財務人員，但不宜從事市場開拓工作。如果一開始進入企業後，就從事他不擅長的銷售工作，必然在競爭中處於劣勢。另一方麵，淘汰也不是簡單的將員工踢出原崗位，企業應該視自己的能力和員工的特點，協助員工發揮其優勢，找到新的工作崗位。但這並不是必要條件，也就是說，企業可以這樣做，也可以不這樣做，其對應的義務和責任不違反勞動法或合同的約定即可。
《華爾街日報》記者在探尋GE的成功奧秘時問傑克·韋爾奇，GE是世界500強企業一家中惟一一家多元化的公司，為什麼GE能夠在人才方麵運用自如呢？傑克·韋爾奇對此認為，淘汰不適合企業發展的員工，才能更能地留住企業需要的核心員工，確實一個企業的發展要有與之在數量、質量上相匹配的員工隊伍。但是企業中常常可能有這樣一些人，他們不但發揮不了自己的積極作用，盡自己應盡的職責和能力，還真正地影響了核心員工的工作，這些員工都應列為被企業淘汰之列。
比如：
在得克薩斯州的普萊諾電子資訊係統公司，首席執行官理查德·H·布朗采取了大膽的改組措施。每年對所有核心員工進行一級（優秀）至五級（不滿意）的評級考核，並將表現不佳者請出公司。在初到新公司的幾個月時間裏，布朗便削減了1.35萬名員工，其中包括銷售部門的20%的核心員工。他對高層管理人員也進行了調整，解聘了許多公司元老，提升並招了一批新的精兵強將。他認為，起決定作用的是工作實效。