創意是成功創業者必須考慮的，要想成就“絕佳創意”也非朝夕可行的。冰凍三尺非一日之寒，像我們的榜樣江南春學習，不走尋常路，從變態的角度尋求非主流的意識。
魯冠球創業真經：攥緊拳頭抓質量
創業的路上，危機四伏，聰明的創業者往往能夠將危機轉化為機會。比如，質量問題是中國小企業產品中的普遍問題，魯冠球用超前的眼光，舍得的心態，在質量危機中找到轉機，化劣勢為優勢。如果自己企業的產品有缺陷，不要懼怕承受眼前的重大損失，而要放眼長遠，隻要你從這種危機中看到了機會，抓住了機會就能使自己的事業更上一個台階。
萬向集團董事局主席魯冠球是當下中國企業界的“骨灰級”人物，一棵大陸企業家中的常青樹。他初中肄業，至今仍不會說普通話。在很多還在創業的夢裏沉睡時，他就上路了。創業的夜行者不單寂寞，更令他腳步踉蹌的是看不見路的風險。好在，他以曾經當過鐵匠的健壯雙手，為自己打拚了一方天地。等改革開放的金雞報曉時，那些如夢初醒的人隻能看到其背影了。在2007胡潤百富榜上，魯冠球的個人身家為110億元人民幣。
魯冠球出生於浙江蕭山縣（現杭州蕭山區），父親是上海一家醫藥工廠的普通工人，他自幼和母親住在農村，依靠父親微薄的工資艱難度日。15歲那年，因為家貧，魯冠球初中時主動輟學。放下書包後，他進入了蕭山縣鐵業社做打鐵的學徒工，每天起早貪黑地跟著師傅掄八磅重的大錘。
1969年，不甘心失敗的魯冠球再次砸鍋賣鐵，和另外六個農民一起湊了4000元錢，在家鄉開了一家鐵匠店，開始了自己的創業曆程。同年，他接管“寧圍公社農機修配廠”。這個所謂的農機修配廠其實隻是一個隻有84平方米破廠房的爛攤子。魯冠球變賣了全部家當和自己準備蓋房的材料，把所有資金都押在了這個工廠的命運上。
十年磨一劍，霜刃未曾試。如果從他的創業時間算起，魯冠球剛好花了10年的時間來完成了最初的原始積累。十年後的1979年，工廠形勢大好，這時候魯冠球開始思考企業在未來的方向。他躊躇滿誌，渴望將企業推上一個更高的平台。今日把示君，誰有不平事？
1980年，改革開放的春風開始吹綠大江南北。這時魯冠球手裏可支配的資金比較厚實，他對於企業未來走向也清晰了。他要砍掉農機這一塊的業務，集中全力專業化生產“錢潮牌”汽車萬向節。他決心在汽車萬向節上做專做透，形成自己的拳頭產品與核心競爭力。魯冠球當時之所以選擇萬向節作為主攻，主要是汽車萬向節相對其他農機來說技術含量高，行業發展前景廣闊，當然利潤也高。
原先的修配廠也因此更名為杭州萬向節廠，魯冠球躊躇滿誌地踏上了新長征的路。但廠裏的職工開始有意見了：農機業務賺錢賺得好好的，為什麼要放棄？職工大多不理解魯廠長的做法。伴隨職工不理解的是：工廠調整策略後產值急劇下降，以致於企業6個月發不出工資。
可想而知，魯冠球當時麵臨著何等嚴峻的形勢，身上背負著何等沉重的壓力。但他堅信自己的選擇。他頂住各方的壓力，到處宣揚自己的觀點。他的觀點是什麼呢？在2002年，魯冠球接受《21世紀經濟報道》采訪時，回顧了當年作出這個重大戰略抉擇時，說了這麼一番話：
“一句話，有多少能力，辦多少事情。1970年代搞多元化，是解決“有”與“沒有”的問題……1980年代改革開放以後，要解決是“好”與“不好”的問題。因為這個時候國內競爭開始加劇了，我們就開始搞專業化，就搞一個萬向節，把它搞大、搞精、搞強。”
事實勝於雄辯，萬向節廠在經曆半年多的轉型陣痛後，迎來了收獲的喜悅。1980年代，該廠生產的萬向節在國內達70％～80％的市場份額，在國際上他們也是最大的供應商。可以說，如果當年魯冠球沒走出這一步，萬向到今天恐怕跟遍布全國的成千上萬家小農機廠沒什麼兩樣，不是在低門檻、高競爭的農機行業中步履蹣跚，就是關門大吉。
1980年的一天，憋足了勁準備在汽車萬向節上大展身手的魯冠球突然接到客戶來信，信中投訴他廠裏發出的萬向節出現了裂縫，要求退貨。魯冠球立即找來了供銷科長，對他說:“我們廠的信譽最重要，你馬上把合格產品連夜送去，換回不合格次品。”交代完這件事情，魯冠球進而想到：廠裏發到其他地方的貨是否也會有類似的情況呢？