美國知名主持人林克·萊特一天訪問一名小朋友，問他：“你長大後想要當什麼呀？”小朋友天真地回答：“我要當飛機駕駛員！”林克·萊特接著問：“如果有一天，你的飛機飛到太平洋上空所有引擎都熄火了，你會怎麼辦？”小朋友想了想說：“我會先告訴坐在飛機上的人綁好安全帶，然後我掛上我的降落傘跳出去。”現場的觀眾聽完笑得東倒西歪，林克·萊特注意到孩子的兩行熱淚奪眶而出，他覺得這孩子的悲憫之情遠非筆墨所能形容。於是問他：“為什麼要這麼做？”小孩的答案透露出一個孩子真摯的想法：“我要去拿燃料，我還要回來！”
你是不是也習慣性地用自己的思維打斷別人的話？這樣一方麵容易作出錯誤的理解，另一方麵使別人缺乏被尊重的感覺。時間久了，別人將再也沒有興趣和你多作溝通了。請學會耐心傾聽。
劉鄧大軍：專才組合成全才
【藍血精神】
我們學習藍血精神要像劉伯承、鄧小平那樣發揮出自己的長處，然後和其他人的優點相互配合，這樣就可形成公司團隊整體的競爭力。
管理學大師彼得·德魯克受到“林肯總統重用雖有酗酒毛病但擅長打仗的格蘭特將軍”的啟發，提出管理者的用人決策，不在於如何克服人的短處，而在於如何發揮人的長處。例如房玄齡能提出許多精辟的見解和具體的辦法，而杜如晦善於對別人提出的意見作周密的分析，精於決斷，唐太宗把他們倆搭配起來輔佐自己，從而形成了曆史上著名的“房（玄齡）謀杜（如晦）斷”的人才結構。
解放戰爭中，劉伯承擅長打仗，因此主管軍事；鄧小平擅長做思想工作，就當政委，兩個人親密無間的合作使劉鄧大軍所向披靡。“專才”組合得好，相互協作，互補互促，就可以構成更大的“全才”。
德魯克認為，人本能地會將一切資源都用於某項活動、某個領域，以期取得某方麵的成就，卓越通常隻能表現在某一個方麵，最多也隻能表現在個別的幾個方麵。“所謂樣樣精通，實際上可能是一無是處。才幹越高的人，其缺點也往往越多。有高峰必有深穀，誰也不可能是十項全能。”例如陳景潤不善言談，有些“呆氣”，當中學教員很吃力，後來進入數學研究所搞研究，攀上了“哥德巴赫猜想”的高峰。德魯克還認為：“一個人能夠做什麼，才是組織器重他的原因，而他不能做什麼，則僅是他的限製，僅此而已。”在梁武帝的武將群體中有一個叫韋睿的人，生得羸弱瘦小，甚至連馬都不會騎，但他很受皇帝器重，因為他在與北魏的長期戰爭中攻城略地，無往不勝。我們也要著眼於發揮出自己的長處，這樣才能為公司所用。
NBA每一支球隊、每一場比賽中都要對球員進行定位，球員自己也會對自己定位，是打前衛，還在後衛，抑或是中鋒。如果是一個很好的中鋒，讓他當後衛，也許他就不能充分發揮自己的能力；自己是塊前衛的料，非要去當後衛，其在球場上的作為也就會大大減少。定好了位，球員們都能夠自始至終堅守崗位。同樣，在企業中，不同的人會有截然不同的才幹和優勢，包括如下方麵：行動、適應、分析、競爭、學習、責任、自信、戰略、包容、紀律、專注、溝通、審慎、統率、學習、思維，等等。就這些優勢因素來說，是沒有好壞之分的，關鍵是能夠使用得當。我們要找到合適自己的崗位以充分發揮自身的特點和優勢，從而使組織的整體效益得到成倍的增長。
有時候，我們的短處說是缺點並非完全確切，因為它是和某些長處相伴而生的，它是長處的一個側麵，用法得當，“短”亦即長。如唐朝大臣韓幌一次在家中接待一位前來求職的年輕人，此人在韓大人麵前表現得不善言談，不懂世故，介紹人在旁邊非常尷尬，認為他肯定無錄用希望，不料韓幌卻留下了這位年輕人。因為韓幌從這位年輕人不通人情世故的短處中看到了他鐵麵無私、剛正不阿的長處，於是任命他為“監庫門”。年輕人上任之後，恪盡職守，庫虧之事極少發生。
藍血精神提倡優勢組合，發揮自己的優勢。職場中，我們不可能成為全才，也許你會有這樣那樣的缺點，若將目光膠著於短處，則很難有成就；若給自己戴上“有色眼鏡”，屏蔽掉缺點，將自己的優勢發揮到最大，成功會變得更容易一些。