領軍打仗的人要能夠帶好兵，要始終不離士兵、不離基層。軍人出身的麥當勞快餐店創始人雷·克羅克保持了在軍隊時的習慣，不喜歡整天坐在辦公室裏，大部分工作時間都用在“走動管理”上，即到所有分公司部門走走、看看、聽聽、問問。麥當勞公司曾有一段時間麵臨嚴重虧損的危機，克羅克發現其中一個重要原因是公司各職能部門的經理有嚴重的官僚主義作風，習慣斜靠在舒適的椅背上指手畫腳，把許多寶貴時間耗費在抽煙和閑聊上。於是克羅克想出一個“奇招”，將所有經理的椅子靠背鋸掉，並立即要求全體照辦。開始很多人罵克羅克是個瘋子，不久大家悟出了他的一番苦心。他們紛紛走出辦公室，深入基層，開展“走動管理”，及時了解情況，現場解決問題，終於使公司扭虧為盈。
保證完成任務：藍血精神打造企業一流執行力
【藍血精神】
任務一交代下去，就像接力賽跑一樣，一級一級地接下去，又一級一級地接上來，有結果，有交代，有下落，說到辦到，不打折扣。
在軍事影片中，人們經常聽到“保證完成任務”這句話，有強大的執行力是人們對軍隊的一個基本印象。
1947年，中原野戰軍接到軍委關於挺進中原的命令後，隻準備了10天時間，10萬大軍就悉數出動，一舉突破黃河天險，千裏躍進大別山。此舉牽製住了國民黨南線兵力160個旅中的90個，為解放戰爭的勝利打下了基礎。
一個大的軍事戰略由很多具體任務組成，每個任務都需要在規定時間內高質量地完成，隻有這樣才能實現戰略目標。
柳傳誌多次說：“我在軍事院校時的班主任講的一些故事，對我有非常大的影響。在遼沈戰役中，班主任所在的部隊總覺得自己是戰鬥力很強的一個團。有一次到黃永勝的總隊裏去配合作戰，黃永勝跟該團團長約好占領某製高點的時間，到達目的地時，全軍發動總攻。但真打起來時，該團卻怎麼也拿不下來，眼看時間快到了，再不行的話就要影響總攻了。黃永勝大怒，當場就把團長給撤了，換上了自己的精銳部隊，結果快速拿下了這個製高點。他的那些戰士根本不怕死，一個個往前衝，讓朝他們開槍的人手都哆嗦。部隊這種衝鋒的勁頭不得了，為達到目的不顧一切。”
由此我們可以看到，“紀律性”（服從命令聽指揮是三大紀律之一，中央命令一下，十萬大軍服從命令十天出發）“使命感”（戰士根本不怕犧牲，拚命往上衝）和“領導力”（黃永勝的果斷撤將換兵），藍血精神的三個核心因素最後彙聚成第一流的執行力。藍血精神的本質在於執行，在於任務的圓滿完成。
1984年，張瑞敏剛到海爾時，看到的是一個瀕臨倒閉的小廠：員工領不到工資，人心渙散，在廠區打架罵人的、隨便偷盜公司財產的、在車間隨地大小便的現象比比皆是。公司一年換了四任廠長，前三任要麼知難而退，要麼被員工趕走。張瑞敏剛一上台，就頒布了13條規定，第一條製度居然是“不許隨地大小便”。
1985年的一天，一位朋友要買一台冰箱，結果挑了很多台都有毛病，最後勉強拉走一台。朋友走後，張瑞敏派人把庫房裏的400多台冰箱全部檢查了一遍，發現共有76台存在各種各樣的缺陷。張瑞敏把職工們叫到車間，問大家怎麼辦。多數人提出，也不影響使用，便宜點兒處理給職工算了。當時一台冰箱的價格800多元，相當於一名職工兩年的收入。張瑞敏說：“我要是允許把這76台冰箱賣了，就等於允許你們明天再生產760台這樣的冰箱。”他宣布，這些冰箱要全部砸掉，誰幹的誰來砸，並掄起大錘親手砸了第一錘！很多職工砸冰箱時流下了眼淚。在接下來的一個多月裏，張瑞敏發動和主持了一個又一個會議，討論的主題非常集中：“如何從我做起，提高產品質量。”三年以後，海爾人捧回了我國冰箱行業的第一塊國家質量金獎。