戴爾公司給經理人的任務是“更高的利潤指標，更低的運營成本”。為確保合理的利潤回報，戴爾公司要求下屬機構在2001年將運營成本壓縮10億美元。當時降低成本的主要措施是裁員和出售不符合戰略的業務。2002年，戴爾公司又下達了10億美元削減成本計劃，這次削減成本的重點方向是運營流程等方麵。戴爾公司總部給其中國客戶中心下達了在外人看來不能夠完成的任務，這個任務的難度在於基數本來就很小，1998年戴爾公司在廈門建廠的時候，運營成本隻有IT廠商平均水平的50%左右。在最近幾年間，戴爾公司生產流程中的工藝步驟已經削減了一半。而戴爾的廈門工廠每年都很好地完成了壓縮成本的任務。到2003年，戴爾廈門工廠的運營成本跟1998年剛投產時相比，隻有當初的1/3。而2004年財務報告顯示，就其最新的一個季度而言，戴爾的運營收入達到了918億美元，占總收入的85％；而運營支出卻降到了公司曆史最低點，僅占總收入的9.6％。2004年，戴爾廈門工廠在產品運輸方麵采取措施來降低成本，每年又節省1000多萬美元。
戴爾靠什麼贏得市場？有的說是靠直銷，有的說是靠供應鏈的快速整合。實際上，戴爾贏得市場的根本武器是靠節約來降低成本。
在市場競爭以及職業競爭日益激烈的今天，節約已經不僅僅是一種美德，更是一種成功的資本、一種企業的競爭力。節約的企業，會在市場競爭中遊刃有餘、脫穎而出。節約是利潤的發動機。隻有節約，企業才能生存。在微利時代，企業隻有一種必然的選擇：節約！
企業與員工本身就是一個共生體，企業的成長要依靠員工的成長來實現，員工的成長又要依靠企業這個平台，企業興員工興，企業衰員工衰。企業與員工本身就是利益上的共同體，隻有企業獲利，員工才會最終獲利。當每一名員工都能夠自覺地為公司節約資源、為企業創造價值和效益使企業的效益更好時，企業才有能力給予員工更高的工資回報。
所以，為企業節約每一分錢是企業對員工的基本要求，也是員工的責任。
節約是企業與員工的共同選擇，每一名員工都應該學會精打細算，杜絕一切浪費，並將節約轉化為自覺行動。這樣企業與員工才能得到共同發展。
節約一分錢，等於為公司賺了一分錢。因為就像富蘭克林說的：“注意小筆開支，小漏洞也能使大船沉沒。”所以不該浪費的一分也不能浪費。在這個充滿競爭的時代，幾乎所有的企業都將麵臨或已經麵臨微利的挑戰。微利時代的到來是一種必然，經濟全球化使企業之間的競爭越來越激烈，加之席卷全球的經濟危機，使得企業麵臨的生存形勢也越來越嚴峻。對於一個企業來說，企業經營的最終目的就是贏得利潤，因為利潤是企業生存的關鍵。然而企業的利潤和成本密切相關，當今有效地降低運營成本已經成為多數企業競相追逐的目標。因此，在利潤空間日趨狹窄的情況下，誰的成本低誰就可以獲得生存和發展。
藍血精神
將勝利注入靈魂
藍血精神以使命感、紀律性和領導力為支柱，以一流的執行力為本質特征。使命是共同遵從的信仰，紀律是被嚴格遵守的行動規範，領導力是帶動大家一起完成使命的影響力。藍血精神的三大支柱最後表現為第一流的執行力。軍人有了使命感，更加勇往直前、果敢殺敵；官兵們在紀律的約束與規範下，在實際行動中更有效地落實組織的使命；軍中培養的領導力，使官兵們不但能夠有效地管理自己，更發揮出領導者的影響力與推動力。正因為有了這三大品質，軍人們才能“保證完成任務”。
在藍血精神的指引下，我們的意誌會更加堅定，跟隨企業的發展步伐，一步一個腳印地前進；我們的執行能力會有進一步的提升，所有的工作任務都會成為機會向我們招手；我們更加懂得工作的意義所在，努力調節好工作與生活的時鍾，做工作中的智者、生活中的達人。
學習藍血精神，就是要深刻理解藍血組織的優秀特質，將這些特質深入到自己的頭腦中，融入到自己的工作中，為自己贏得更多更好的發展機會，為企業贏得更多更理想的效益，從而創造出個人與企業雙贏的理想局麵。