1、曾經龐大的業務員隊伍。
聚焦北京某知名預混料企業，2004年這個企業完成銷售收入約1、4億元，這個公司同時擁有一個450人的銷售隊伍和150人的技術服務隊伍，近600人的龐大團隊創造了這1、4億元的銷售業績。根據我們的折算，平均每人完成年銷售收入23萬元。就在同時，位於安徽的某小型預混料企業的5個業務員當年完成了540萬元的銷售額，平均每個業務員年銷售額超百萬。
這兩組數據的背後代表了什麼？算算平均勞動生產率和人均利潤率，位於北京的這家企業顯然並不占有優勢。更何況安徽這家小企業並不是一個很優秀的企業。
在這裏，兔子和大象開了一個天大的玩笑。這樣的勞動生產率會是企業的初衷嗎？
2、曾經悠閑的業務員生活。
一個曾經成功（現在仍然成功的）河南某麵粉集團，一時心血來潮，在並不知飼料行業深淺的情況下，貿然投資500萬元人民幣，用最快的速度建造起了一個雖然不大卻還算現代化的飼料企業，同時一支20人左右的業務員隊伍也迅速建立起來。這家公司躊躇滿誌地沿用了和其他企業並無兩樣的前期業務員保護機製（在一定時期內，對新市場、新業務員進行收入保護，以保障業務員基本市場費用和生活費的一項約定俗成的政策），隻可惜5個月保護期滿，大量的業務員在飽食了企業所提供的豐盛大餐之後相繼離開。企業在投入了大量的資金支持之後，留下了一個問題百出的市場，而這個所謂的市場沒有給企業帶來一丁點的利潤，隻留下了老板每個月虧損近10萬元的苦澀記憶。
一個個像吃飽喝足的老鼠一樣的業務員撫著肚子，四處張望著尋找下一個目標。不知道下一個冤大頭是哪家企業。在飼料行業，專門有這麼一群有經驗卻不認真開拓市場的所謂行業精英，在貪婪地吞噬企業的金錢，卻不給企業帶來預期的收獲。行業內的人把他們稱作“職場跳蚤”。
3、曾經的“精英”，現在的老板。
就在筆者寫這篇短文的那天晚上，一個業務員和筆者溝通他的創業計劃：他們在同一公司的4個同事準備籌資60萬元辦一個飼料公司。我很自然地問到他們未來企業的核心競爭力是什麼，他也很爽快的告訴我：“我們手裏有業務，能帶走一部分”。這樣的回答並不讓我吃驚，我的腦子裏還有很多這樣的記憶。
北京一家知名的飼料公司，其優秀的培訓體係培養了一批優秀的職業銷售員，卻沒有培養出他們為企業長期服務的忠誠。就在市場發展一片大好的時候，公司徐州片區的5個業務員集體辭職，成立了新的飼料公司，帶走了大部分的客戶，很快支撐起來攤子，雖然銷售額並不大，卻已經比原來做業務員好多了。他們已經很滿足了，按照他們的話說：“現在是給自己做事情，感覺不一樣的。”
農牧行業，這樣的故事每天都在發生。是投資門檻太低？還是業務員創業欲望太強？又或者是這個行業給業務員穩定的承諾太少？這我們就不得而知了。
4、曾經的追逐、今日的無奈。
在哈爾濱，就在年初，許多中小飼料企業還在大發廣告，招聘精英業務員，招聘條件也是極其的優厚，希望在新的一年裏，靠他們來拉動銷售收入的增長。但半年時間過去了，大批的業務員沒有給他們帶來期望的收獲，卻因此付出了大把的真金白銀，實在忍無可忍，終於出現了上述的一幕-放假！一個個小老板們終於下定了決心親自出馬，哪怕新市場不再拓展，能守住舊市場就已經阿彌陀佛了，而且這樣還可以省下大筆費用。
不過，市場真的可以守住嗎？行業發展浩浩蕩蕩，逆水行舟，不進則退，這不過是一廂情願的幻覺罷了。
5、業務員為何成了企業的雞肋？
在過去，飼料企業擁有較高的利潤空間，這個空間足以養活業務員並還可以剩下一塊大蛋糕。而如今，原料價格上漲、飼料價格卻漲不上去，企業的利潤空間急劇縮水，而業務員的待遇卻雷打不動的逐年走高，在這樣的情況下，企業的壓力越來越大。小企業由於品牌弱勢，本來產品的售價就高不上去，市場拓展的困難度也是顯而易見。同時，由於小企業規模小，硬件設施吸引力不夠，為了能夠吸引優秀人才，總要付出比大企業更優厚的條件，這些因素累加起來，都成為小企業的極大負擔，在這種重負下，長期市場沒有突破，隻好集體跳水-放假了。