4.3、合作。
未來，經銷商的生存空間會越來越小，許多原本由經銷商來承擔的職責在飼料企業終端下沉的過程中被替代，這個過程在現階段已被發覺到了。這個時候如果經銷商能夠利用現在已經有的資源尋求與企業的合作，則不失為一個明智之舉。許多小型的企業也在麵臨銷量下滑的困擾，但卻不甘心退出這個行業，積極的尋求聯合，期望通過聯合的方式來壯大自己的力量，如果經銷商願意抱著一個合作共好的態度，以自己的銷售資源為條件並投入適當的資金，可以成功地把自己融入到上遊產業中來，對雙方都是一個好事情。在國內，這樣的成功例子已經很多了。
5、飼料企業如何與經銷商博弈。
5.1、簡化經銷商的職能。
許多有一定銷量的經銷商，已經開始安於現狀，並不積極地去村、戶開拓市場，他們期待在自己的店裏就可以獲得銷售的增長，並且希望廠家的業務員去幫他們開拓市場。經銷商變得越來越懶，並期望不勞而獲。其實經銷商現在存在的更多理由是他承擔了欠款的職能，因此，企業不如僅僅依賴這種職能，把其他的事情交由自己來做，這樣一旦養殖戶轉變了賒欠的習慣，企業仍可以在牢牢掌控市場的情況下，適當的從經銷商原本的利潤中切下一小塊。
5.2、淡化經銷商的個人品牌。
現在許多經銷商敢向飼料企業施壓並討價還價，除了占有當地人脈資源的原因外，另一個重要因素是他在當地擁有個人品牌。聰明的經銷商會在銷售中淡化企業品牌的作用，而擴大自己的影響。所以，如果你的產品在品牌、價格等方麵不擁有絕對優勢，經銷商可以隨意以換料來威脅你，而他們的確擁有換料卻並不影響銷量的能力。因此，企業在和經銷商合作的過程中，應當更多的強化產品功效、性價比、服務水平、品牌等方麵的影響，以期達到製約經銷商的目的。
5.3、增強終端控製力。
為什麼企業在同經銷商合作的過程中總是不敢要求？為什麼經銷商卻總是向你施加壓力？這其中最主要的緣由恐怕就是企業缺乏終端控製力了。我們的業務員在經銷商下麵跑的時候，客戶更喜歡你？還是經銷商？還是產品？如果客戶喜歡業務員，主動權就在業務員手裏；如果喜歡經銷商，主動權就在他的手裏；如果喜歡產品的話，主動權才真正的在企業手裏。那麼，如何讓客戶喜歡你的產品呢？就飼料銷售而言，多數的終端客戶未必能感覺到你產品的完美表現。由於養殖習慣、防疫、品種等因素的影響，你的產品的全部功效究竟能發揮多少呢？所以，我們要做實證。業務員要通過做實證教會養殖戶如何養豬，如何正確防疫、選擇品種，以及如何獲得最佳養殖效益。養殖戶改變了，你的飼料功效被成功展現了，你的產品美譽度也就有了。這個時候，你還會擔心經銷商以換料來威脅嗎？遼寧撫順一個叫瑞豐的飼料廠，長期堅持在終端踏踏實實地做實證，通過這種簡單有效的方式，在2006年市場疲軟的情況下，取得了大豐收，除了他們的產品質量過硬外，也和他們的這種工作方式密不可分。毋庸置疑，瑞豐飼料擁有較強的終端控製能力，美譽度也是一流的。
5.4、打壓店內其他產品的生存空間。
現在的經銷商大多不願進行產品專營，許多企業為了促進經銷商專營設有專銷獎，在這麼好的政策下，他們為什麼還不願意專銷呢？這是因為，通常經銷商會有兩個打算：（1）腳踩兩隻、三隻船，避免一棵樹上吊死，這樣經營起來不容易被一家企業左右；（2）多做幾家企業的產品，達到利用一家的政策去找另一家爭取更優惠的政策。基於這些原因，經銷商在經營上通常不會全力以赴的去推廣單一產品，所以，隻有想辦法將店內陳列的其他企業的飼料逼進胡同，銷售量萎縮到冰點，這樣才有和經銷商說話的主動權。那麼，采用什麼辦法可以奏效呢？在一般情況下，業務員應先進行市場調查，並根據經銷商店裏陳列的其他企業的產品優劣，精心組合自己的產品，並在店內顯著位置多張貼自己的POP海報。在逢集的時候及時到場組織促銷活動，充分利用實證資料影響養殖戶的購買決定。如此反複，直到自己的產品在經銷商的份額中占絕對優勢為止。在觀眾的眼裏，冠軍的名字是響亮的，但卻很難記得亞軍和季軍的名字。
5.5、肢解經銷商的區域。
一些經銷商除了要求價格、返點等方麵的政策支持外，還會爭取代理更大的區域，一旦當初作出許諾，從誠信角度是不宜反悔的。而經銷商一旦獲得代理權，卻未必信守當初的承諾，及時開發指定市場，由於當初有言在先，企業還無法在區域內尋找其他的經銷商。碰到這種情況，通常業務員應當引導經銷商開發二級點，並主動協助經銷商尋找，而這些二級點就成了公司的預備隊員，一旦經銷商做事過分，撕毀合約，二級點可及時的替補上去，不至於引起市場的較大震動。