成功的績效管理有賴於成功的企業設計，也就是企業前景規劃，即願景。
許多人錯誤地把績效評估和審查活動等同起來，這實際上是對績效評估的極大誤解。事實上，績效評估不是找“碴”，它關注的是將來，而不是現在，更不是過去，它的目的是幫助員工改善未來工作，是幫助員工取得更好的績效的工具。
注重績效評估的引導性
太多的企業的績效管理工作隻注意了可評價性，而忽視了引導性，使績效管理工作本末倒置，績效管理應該與企業願景結合起來。
績效評估的目的是回顧員工在實現目標過程中表現如何。不能完成目標的員工發現他們的績效評估隻不過是同他們的主管列出他們的一係列缺點。當然，因為績效評估是調整薪資與決定升遷的關鍵因素，任何與績效評估工作有關的活動都足以令員工擔心。
有效的績效管理能決定、促進或改變一些很重要的事情。美國的管理大師彼德·聖吉在多年的谘詢實踐中發現，許多做績效管理的主管關注的地方不對：他們關注評價而不關注計劃；他們關注語言的單向流動而不關注對話；把重點放在責備上，而不是放在解決問題上；把績效管理當作讓員工更好或更努力工作的棍棒，而不是賦予員工必要的知識以幫助員工取得更好的績效。
績效管理由願景引導，如果願景規劃是錯誤的，那麼績效管理實施得再出色也將於事無補。一艘在大海裏航行的船隻，如果不知道它將要停靠的碼頭，什麼風也不是順風。
聖吉指出，績效管理成功的主管應關注的是將來，而不是現在，更不是過去。成功的績效管理有賴於成功的企業設計，也就是企業前景規劃，即願景。當然，願景絕不是虛無縹緲的海市蜃樓，它應具備盈利性和共識性。那麼，如何考察盈利性和共識性呢，聖吉給出了一個很簡單的方法：“所謂願景的盈利性，就是對下列問題的正確解答：企業的價值在哪裏？如何讓它繼續增值？它將在什麼時間、以什麼樣的速度向什麼方向轉移？它將給企業帶來什麼樣的前景？對這些問題的正確解答，就構成了企業願景。而願景的共識性是：一個正確的經營策略，必須取得這個組織全體成員的認同，才能發揮願景的引導作用。我們要到哪裏去？我們為什麼要這樣做？我為我們的願景能做些什麼工作？”
隻有與願景連接的價值流才是最優秀的價值流，讓願景目標充斥在價值流的每一個環節、每一個崗位上的員工都應該明白：我為願景在工作，為了願景的實現，我應該工作什麼和如何工作。
聖吉指出，績效管理不僅僅是一個衡量係統，而是利用這個衡量係統來傳播企業的新戰略，並使企業與新戰略相連接。“這種新戰略不再像以往那樣急功近利，一味追求降低成本和低價競爭，而是提供特製的、高附加值的產品和服務，從而創造增長的機遇。”
很多企業的績效管理工作隻注意了可評價性，而忽視了引導性，使績效管理工作本末倒置，即隻注重評價，而忽視績效管理是主管與員工之間就工作職責和提高工作績效問題持續進行的溝通過程。因此，這裏有兩個問題要注意：其一是崗位職責描述的正確性；其二是崗位職責描述的科學性，沒有達到正確性，就很難起到引導的目的；缺乏科學性，就無法進行正確的績效評價。
現在，有效的主管把績效評估作為評估與發展的工具。它回顧以往績效，既著重成績又顧及不足。另外，主管正運用績效評估作為幫助員工改善未來工作表現的工具。如果發現了不足，主管會幫助員工起草一份詳細的計劃來改善情況，因為總結過去的同時也強調未來。員工對績效評估的反應沒有那麼敏感，而評估流程也更傾向於鼓勵員工改正他們工作中的不足。
績效麵談
定期地與員工進行績效麵談，是完善企業績效考核製度，提高員工績效的重要手段。精明的主管通過績效麵談把評估反饋給員工——肯定積極的方麵，及時指出出現的問題。績效麵談無時無刻不存在。而且，如果當績效麵談的反饋能公開且誠實時，就能消除員工對績效評估的恐懼感。
很多的主管認為評估下屬績效是他們最困難的任務之一。每個主管都希望自己在對員工的績效評估中做得更多。然而隻要上司不過問的事，主管往往容易忽略績效評估。原因是當主管進行評估並做出反饋的時候，往往不能達成一致。績效麵談可以很好地幫助你解決這一難題。