蘇敬軾出生於台灣，祖籍山西。1989年，蘇敬軾加入肯德基。1993年，蘇敬軾成為肯德基北亞地區副總裁，並於次年擔任亞洲地區副總裁。1997年，百事可樂公司決定將所屬的餐館業務剝離（包括肯德基、必勝客、塔可鍾在內的三個連鎖快餐業務），成立了百勝餐飲集團。1998年，蘇敬軾正式被任命為百勝大中國區總裁。
蘇敬軾早年畢業於台灣大學，獲化工學士學位，後赴美國賓州大學就讀，獲科學碩士學位，並在美國沃頓商學院獲工商管理碩士學位（MBA）。在加入肯德基之前，蘇敬軾曾效力寶潔公司德國和台灣分公司。
1989年，蘇敬軾以肯德基公司北太平洋地區市場企劃總監的身份首次來中國大陸時，僅有4家肯德基餐廳。“我唯一的感受就是中國市場很大，我們完全有機會將肯德基做到曆史上從未有過的高度。”
蘇敬軾起初致力於在東西方文化中間尋找平衡點。對管理人員的要求是：既有中國傳統觀念，又懂得西方經營方式。他正越來越信賴本地員工。
“我們的盈利狀況不錯，這是我們快速擴張的原因。”蘇敬軾不止一次強調。百勝供應鏈管理效率高，肯德基、必勝客、塔可鍾多品牌的協同優勢得以發揮。原料由公司統一采購、配送，控製了資金的平衡支出，形成良性循環。百勝還開始了特許經營，目前肯德基的加盟店，大約占其總數1200家的5%。每家加盟費至少在800多萬元人民幣。
蘇敬軾承認，肯德基在中國市場上發展迅速，跟顧客口味有關。歐美人喜歡牛肉食品，但中國人則較喜歡吃雞。作為洋快餐的肯德基，也越來越中國。
與麥當勞不同，在全球各地推出適合當地人口味的產品，是肯德基一貫的策略，但其在中國做得更徹底，因為沒有哪個區域市場以這樣的廣度和速度推出新產品。
蘇敬軾認為，肯德基剛進中國時，可以直接將國外的產品拿進來；但在中國市場成長了十幾年之後，消費者會有自己的需求。近年來，肯德基一直努力改變傳統快餐品種選擇少的缺憾，增加消費者在餐廳的飲食選擇，尤其注重蔬菜類、高營養價值食品的開發。2000年，肯德基有15個產品，其中包括5種植物類產品，現在肯德基的產品增加到36種。在中國，有40個研發人員專門從事新產品的開發。
當西方社會將越來越嚴重的肥胖問題歸咎於高熱量、少品種的快餐食品時，肯德基發布了兩版《中國肯德基食品健康政策白皮書》，以期逐漸消除人們的不良印象。肯德基努力使中國人相信：我們非常在意你們的健康問題；導致肥胖的因素非常多，不全是炸雞、薯條的錯；快餐食品也可以更健康、更營養；我們在不斷推出富有中國特色的新產品，如米飯、湯、粥、老北京雞肉卷、串香辣子雞、咕佬雞肉卷，等等。
在蘇敬軾的帶領下，肯德基在中國產生的利潤，占到其在美國以外國家的三分之一。2003年，肯德基在內地更是實現了20%的增長，營業額超過10億美金。
更能凸顯蘇敬軾能力的則是，在肯德基全球市場，他是唯一能夠率領團隊戰勝其老對手麥當勞的那個人——截止到2004年年初，肯德基內地的開店量已經超過麥當勞近一倍。
蘇製定了“立足中國、融入生活”的戰略。他首先打開了肯德基特許經營的禁閉，通過合作加盟讓肯德基在內地市場遍地開花——自1987年首次進入中國，肯德基在中國完成的第一個100家店，用了整整9年的時間，但是在2003年一年間，它就開了231家店。
這個台灣人還實施了供應源的本地化策略。在過去的幾年中，他已經促使了17個原來依靠進口的產品實行本地采購。與此同時，蘇敬軾加強了對中國本土消費者口味的研究。僅2003年一年，肯德基就推出了20多款有中國特色的長短線產品。
竭盡全力實施本土化策略，不斷求新求變以滿足中國消費者的需求，這就是蘇敬軾的高明之處。就是這位祖籍山西的台灣人，引領洋快餐走出一條中國之路。