（2）客觀性：檢查要客觀地反映員工的工作的實際情況，避免由於光環效應、偏見等帶來的誤差。
（3）公平性：對於同一崗位的員工使用相同的檢查標準。
（4）公開性：員工要知悉自己的詳細檢查結果。
在工作中不斷創新
企業追求利益最大化的結果，執行者就要把經過自己的努力所達到的目標與企業追求的結果吻合起來。在執行過程中，隻有創新才有突破，隻有突破，才會有新的發展空間，才會有更高的效率。所謂創新，就是用一種與眾不同的、新穎的和敢於冒風險的方法和精神去解決所麵對的問題，提出新思想，做出新發明，創造新成果。
創新使員工個人獲得發展的不竭動力，是員工追求高效執行力所必須具備的能力。在科學技術日新月異、社會發展瞬息萬變的時代，我們更應有創新精神、創新能力。
日本東芝電氣公司的一個小職員，就因為打破常規，而收獲了意想不到的驚喜，為我們提供了一個生動的成功實例。
日本的東芝電氣公司1952年前後曾一度積壓了大量的電扇賣不出去，為了打開銷路大家費盡心機，但進展不大。
有一天，一個小職員向當時的董事長石板提出了改變電扇顏色的建議。在當時，全世界的電扇都是黑色的，東芝公司生產的電扇自然也不例外。這個小職員建議把黑色改成為淺色。這一建議立即引起了董事長的重視。
經過研究，公司采納了這個建議。第二年夏天，東芝公司推出了一批淺藍色電扇，大受顧客歡迎，市場上甚至還掀起了一陣搶購熱潮，幾十萬台電扇竟在幾個月內一銷而空。從此以後，在日本以及全世界，電扇就不再是一副相同的黑色麵孔了。作為公司的功臣，這位小職員成為了公司的一個股東。
那位小職員隻是把大量積壓在倉庫裏的電扇產品改變了一下顏色，就使電扇在幾個月內迅速成為暢銷品，誰能想到這樣一個看似普通的想法竟能產生如此大的效益呢！
對於很多事物，人們頭腦中往往會形成心理定式，時間越長，這種心理定式對人們思維的束縛力就越強，要擺脫它的束縛也就需要做出更大的努力。
在工作執行中，員工隻有打破思維上的定式和慣性，從常規之外想方法，才能達到預期的結果。
海灣戰爭之後，美軍提出一個全新的理念：戰爭狀態下，士兵的“生存能力”比“作戰能力”更為重要。於是研製世界上最堅固的MIA2型坦克防護裝甲被列為改進美軍裝備的當務之急。這種坦克的防護裝甲要求能承受時速超過4500公裏、單位破壞力超過135萬公斤的打擊力量。
喬治·巴頓中校是美陸軍最優秀的坦克防護裝甲專家之一。他接受研製MIA2任務後，經過反複考慮，請來了一位“天敵”做搭檔，這位搭檔名叫邁克·馬茨，畢業於美國麻省理工學院，是一位著名的破壞力專家。
於是，兩人各帶一個研製小組開展工作，巴頓帶的小組負責研製防護裝甲；馬茨帶的小組則負責摧毀巴頓研製出來的防護裝甲。
開始時，馬茨總能輕而易舉地將馬頓研製的防護裝甲炸個稀巴爛。巴頓一次次地更換材料、修改設計方案。終於有一天，馬茨使盡渾身解數也未能奏效。這樣，一種世界上最堅固的坦克防護裝甲誕生了。
喬治·巴頓中校在接受任務時，想出了一個利用“天敵”做搭檔這一怪招，再付之以持續不斷的努力，終於預期的結果。可見，世界上沒有解決不了的問題，關鍵是你能否開動腦筋。
正是由於創新的無窮魅力，才使得當今企業都竭力推崇有創新能力的員工，強調員工創造性地主動執行任務，從而形成企業的一種持久的“執行力文化”。