那什麼樣的人最容易組成一個組織且彼此合作呢？首選的當然應該是彼此熟知的人。人類最早的時候相識隻限於自己的直係親屬，然後再隨著社會的發展慢慢向外擴大範圍，組織也從內存關係(intrinsicrelation)的互相依附，到外在關係(extrinsicrelation)的彼此牽連，從親情走向倫理。
組織裏管理者要明確有什麼樣的成員，就去設置一個最適合他們的職位，賦予他們職位以後，再構成一定的組織。這就是中國式傳統的組織架構特點。它和現代西方所主張的因事找人，是有很大不同的，這點在上文中已經提到過了，在此就不贅述了。
因事找人的模式，常常會有“有用的人，留下來；沒有用的人，被開除”的理念產生，員工也會有“劃得來或者沒有更好去處，留下；劃不來或者有更好選擇，溜掉”的回應。總之對於員工而言，能留就留，能溜就溜，似乎人才流動沒什麼大不了了，可是對於組織來說，卻在人才結構上增加了不少不穩定性，也增加了人事變動的成本。如果是因人設事就沒有了這方麵的困擾。
當然，因人設事也不是一點缺陷都沒有，它也會有“反正不會被開革，能混即混，保平安最要緊”的負麵作用。負麵的消極的情緒勢必會帶來凡事不敢做，不多做，不願做，使得整體工作都無法順利進行。
很多時候，因人設事都被人所詬病，這是因為很多人都看到了因人設事的負麵影響，於是認為大鍋飯心態容易造成績效不彰、互相拖累的弊端，如此不良的評價也難怪很多人會轉而支持因事找人的理念。
凡事都不可能隻有缺點，全然沒有優點，利用好因人設事的模式也同樣會產生一係列的良好結果，當然前提是要保證合理科學的管理。第一個要求要有適宜的管理，除此以外還要關注三大配套，彼此相輔相成，而這三大配套是：
第一大配套是薪資製度。
管理者中絕對要避免同工同酬。中國古代儒家思想中提到“才也養不才”的精神，說得就是必須在人才的薪資結構中，充分充分發揚薪資分級的製度。一刀切的薪資製度會刺激到員工，不同勞動付出的員工在薪資上應該有所區別才是。換句話說，恢複以往的較多項目，而且有明有暗，應該是比較合適的措施。
還有精神方麵的鼓勵，像是上司的禮遇、老板的關愛、同仁的支持以及家人的鼓勵，也可以用來作為除了物資待遇之外的一種鼓勵方式，它也能夠讓員工感受到不同的氣氛。
第二大配套是職位的安排。
管理者要靈活機動地安排職位，組織調整的考慮重點要放在究竟有多少人，要安排多少職位這個問題上。在考慮這個問題的結果上不是依據工作分析，而是要真正知道員工需要多少職位。
職位多少的設置，要從人的需要出發，主要目的還是要考慮到每個員工的感受。隻要大家的心理不至於因為崗位的設置而不平衡，就能夠安下心來好好工作，這就是因人設事的優點所在。在員工看來，真正的公平，不是表麵的、形式的、虛假的公平，最重要的是實質上的公平。
第三大配套是因為要考慮第二大配套，就不得不采取職位與職權可分可合的辦法。
職位和職權之間並不完全對等。有職位的人，不一定就有固定的職權。職權還是有最高管理者授予，根據實際情況可變動性地加以增減。表現得好的員工，職權可以適當增加，表現得並不理想的人，就要酌量減少授權，甚至於消除或暫時停權。職位與職權分離的策略，是一種靈活的處理方式，才能達到兩全其美。
因人設事強調的是團體榮譽與個人責任兩方麵的責任。事實上，一般人都有害怕因為自己一個人的疏忽帶來團隊的損失，既然這樣就大膽地利用這個特質去管理吧。