雖然每一個產品業務單位都有自己的特點，但是聯合利華還是試圖在它們之間創造有價值的協調。從整體上看，聯合利華在四個領域對不同業務單位之間的聯接施加影響：一是研究和營銷等職能領域；二是生產化學產品的業務單位和其他業務單位之間的供應關係；三是發展中國家的多種業務經營；四是管理人才的開發和共享。當然，這種協調仍是在高度分權的原則下進行的。聯合利華的母公司之所以能影響這些跨產品單位的聯接，其依靠的是所創造的一種相互協作的企業文化、所建立的不同業務單位經理之間的複雜網絡和橫向關係以及對職業經理職業生涯的嚴格管理。
聯合利華人力資源管理的重心是在產品單位之間建立橫向的協調關係，以及培養一種適宜橫向協調的文化氛圍。聯合利華的人事部負責製定公司整體的政策，比如要求經理們必須具有在一個以上國家或產品線的工作經驗；所有的經理均須經過評價鑒定；組織大規模的管理培訓活動，每年有來自世界各地的四百名經理聚集一堂進行交流和探討；參與工資和薪酬的管理，使其處於一個合理的可比較的狀態；負責協調職業生涯規劃過程並影響所有跨產品業務單位的人員任命。
母公司在錄用大學畢業生工作的最初階段就開始介入管理。在這些畢業生進入管理人員序列之後，聯合利華的母公司負責四個級別的管理人員考評。最低一級包括全球大約15000名經理；第二級4000名；第三級1400名；最高一級包括所有銷售額在5億英鎊以上的業務部門的總經理和較小公司的總裁。人事部掌握著每一級經理的名單，並注明有潛力進入上一級的人員。對於每一個職位需要什麼類型的跨地區和跨職能部門的經驗都有相應的標準，並幫助那些可能晉升更高一級職位的經理們的發展。例如，人事部在每個子公司的年度人事考核上充當秘書的角色，年度考核由負責此項工作的總公司董事主持。聯合利華特別關注品牌主管或營銷經理的任命。如果某業務單位內部沒有適當的繼任者，那麼就要列出來自其他國家和產品單位的候選人名單。當地經理對這份名單最具影響力。但是，總部人事部也有權在這份名單上填寫自己的候選人。然後，高級人事管理經理們每三周就所有的空缺討論一次，並有可能在這份名單上填寫新的候選人。最後，每六周，地區總部的董事們再審核這份名單並有可能填上別的候選人。
聯合利華的人力資源管理係統通過向其業務單位提供適當的管理人才創造了直接的聯接利益。它也是推動其他聯接的一種機製。通過培養一種共同的文化、形成網絡和使經理們獲得更廣泛的經驗，聯合利華的人力資源管理係統加快了產品知識和最佳實踐的傳播速度，也實現了企業內部的協調。所以，聯合利華迅速成長為全球性的企業，業務拓展到世界各地時，總部一方麵會放手讓各地的總裁自行決定當地的市場、品牌、銷售等日常事務，但是有兩點是總部關注的：一個是財務，另一個則是員工的選擇和培訓。
三、國際人力資源策略
（一）人力資源本土化及充分授權
聯合利華是跨國企業裏最早推動人才本地化的企業，所以不同的國度所屬企業基本上都活躍著一批有實幹精神、有專業能力的中高層本地化管理人才。在聯合利華企業發展史上甚至發生過，因戰爭數十年母公司和所屬國的子公司沒有任何音訊，沒有任何業務指導和母公司管理的情況下仍然發展的很好（企業不光沒有倒閉或縮小而是發展的更好）的案例。
目前聯合利華在全球擁有約30萬名員工，90%的經理級員工是由各子公司在本地招募並培訓的。本地化的優秀員工隊伍及管理層更能理解本地消費者的需求，有本土人才獨特的市場觸覺優勢。“隻有當地人才懂得當地的文化，也隻有當地人才懂得如何在當地經營公司，更何況，聯合利華的產品多為個人清潔用品、護膚品、食品和冰淇淋，隻有當地人才知道哪種產品符合當地人的品位和特點”，本土化當然就成了聯合利華最好的選擇。