應用典範
豐田汽車（Toyota Motor，日本企業，主營汽車與零件）
在2004年公布的世界500強企業排名中，豐田汽車位於第8位。
解釋
優化細節法則，指的是管理從細節做起，讓每一個細節最優化，從而讓整個管理鏈最優化。
細節決定成敗，管理精細化時代的到來，對管理各個環節都提出了更高的要求。豐田效率就來自於細節的優化。每一個細節的高效率，保證了整個生產流程的高效率。
典型案例
在世界汽車製造業中，論產量而言，當數通用和福特公司最多。論自動化程度而言，要數德國奔馳公司最高，他們生產的小汽車90%以上的點焊都是自動化的。但是要論勞動生產率，卻是日本的豐田公司第一。
日本豐田公司平均每個員工的年產汽車量在60輛以上。而通用和福特汽車公司在歐洲新設的工廠，每個員工的年產量僅在11輛左右。即使是以勞動生產率高自稱的三菱汽車公司，每個員工年產量也不過隻有33輛。按生產額計算，豐田公司的員工平均每人每年可以做30多萬美元的生意，而福特公司平均每人每年隻有10萬美元，通用汽車每人每年則不足8萬美元。相比之下，美國人的生產力隻是豐田的1/4而已。
豐田公司為什麼能夠獲得突飛猛進的發展？原因是它注重不斷變更常規的工作形式，從而大大地提高了工作效率。
公司自行設計了一種自動化的生產線，以追求更大的生產效果。這種生產線不同於傳統的直線式輸送，它穿梭往來於零星分布的操作人員之間。在整個車間裏到處都是微型自動開關，它能隨時發現生產線上出現的毛病，成為自動化生產的得力工具。比如，在曲軌生產線上，模胎的位置隻要稍微有些偏差，該生產線就會自動停車，信號燈立刻就能指示出在幾十部機器中究竟是哪一部出了故障。如果故障出在不太重要的地方，信號燈就會指示可以在不停車的情況下進行檢修。如果信號燈持續地閃爍了1分鍾左右，說明有的地方出現較嚴重的故障，這時必須停車修理了。
豐田公司的管理層同時還製定了一套卡班製度來專門配合這套自動化生產線。
過去，各個工序的生產很不協調，員工們都想多加工一些零件，而一旦下一道工序跟不上，隻好把堆積如山的零件送到倉庫裏存放起來。這樣必然增加了輸送倉庫的運輸工作和倉儲費用，再加上破損，至少造成25%的浪費。從表麵上看，個別工序是超額完成了工作，實際上是得不償失的，造成整個工序的生產率下降。
相反，如果前一個工序生產減慢，也會使下一道工序停工待料，同樣也影響了勞動生產率。正是在這種情況下，豐田公司建立了卡班製度，目的是克服各個工序隻顧自己的現象，做到統籌安排，靈活調度，使各個工序的生產都能夠恰如其時地完成，從而盡可能地減少資源的浪費。因為豐田公司把浪費看成是自身最大的禍患，他們將浪費的種類細分為加工的浪費、等待造成時間的浪費、庫存積壓的浪費等。最不能讓人容忍的是製造過多過濫的浪費，而卡班製度取消了中間產品運往倉庫這一不必要的過程，這種方法也稱為零庫存，即把整個生產線當成一個類似的超級市場，各個工序的生產小組自行向上一工序的小組取貨，而每一工序生產小組的存貨都以2天為限。如果某一小組的存貨超過了規定的限額，就把人員抽出來做別的工作。這樣既保證了生產線上各個工序的元件得到充分供應，也避免了中間產品的積壓。最終避免了不必要的資源浪費。
豐田的許多措施似乎是微不足道的，但他們善於從小處入手，改變工作方式，取得了提高生產效率和增加經濟效益的顯著成果。