當企業的所有員工都“不負責任”時，這樣的企業也就不可能真正為顧客著想，因而也就不可能生產出顧客真正需要的產品，最終被市場拋棄。一個逃避責任的領導肯定是一個缺乏大局意識的人。因為下屬是奉領導的命令去執行任務，若最終結果南轅北轍，肯定是領導的決策有誤或者監督不夠。作為領導，我們必須勇於承擔責任，不僅要承擔自己犯錯後的責任，更要主動承擔下屬犯錯的責任。
◎不是盡力而為，而是一定要完成好◎
既然是工作，就不能隻是盡力，因為當你表示盡力的時候，你就很難發揮自己的潛力。你必須要對自己說：“我一定能完成任務。”隻有這樣，才能證明你是真正地為大局著想，為企業著想。
捫心自問，作為一名領導，在執行老板交代的任務時，你是否抱怨過缺乏完成任務的條件呢？麵對看似不可能完成的任務，你是否想過放棄呢？而每當你想放棄或者沒有成功完成任務時，你是否又給自己找借口自我安慰呢？
以上的任何一種行為，都會阻礙自己成為一個好領導。
作為一名領導，合理的安排你要接受，不太合理的要忍受，並且還要表示不是盡力，而是一定能做到。或許很多領導都會覺得委屈，甚至不甘心，因為條件的欠缺和不成熟是客觀事實。沒錯，客觀事實是存在的，但同時方法也是存在的，我們要做的就是在困難中找方法，創造條件，堅決完成任務，而不是找借口。
陳明是公司新來的主管，但由於做事不認真，遇到問題總愛尋找借口，最後被老板給辭退了。起初，老板對他的印象還不錯，學識好，年輕有為，但是沒過多久，陳明就開始遲到，領導一問起來，他就用這樣或那樣的借口來為自己辯解。
一天，老板實在找不到人了，就叫他分別去一所大學的三個部門送一份重要的文件，可是他花了半天的時間，卻隻送出了一份。
領導問他怎麼回事，他解釋說：“這所學校實在太大了，我問了好多人，才找到了一個地方。”
領導很不滿，生氣地說：“那三個部門都是有名的部門，怎麼會找不到呢！這麼簡單的事情，你都辦不到，現在還找借口。”
陳明繼續解釋說：“我真的跑了很多地方，並且問了好多人，就是沒有找到，不信你去問傳達室的人。”聽到方明這話，老板就火了，心想，如此簡單的事情，做不了認個錯就是了，還找這麼多的借口，最後還讓我去核實，這像什麼話？
有個同事給陳明支著：“你可以先打該大學的電話問清楚那三個部門的電話，然後再問具體的路線；還有一個辦法，既然你已經找到了一家，不妨跟對方打聽你接下來要去的兩個地方怎麼走；校園那麼大，你問問老師和同學也許比問傳達室更有用。”
陳明還不領情，反而氣鼓鼓地說：“我已經盡力了。”
就在這一瞬間，老板決定把方明給“炒”了。這麼簡單的事情都辦不好，還找各種各樣的借口，怎麼能得到信任和重用呢？相反，給出主意的那位下屬卻得到了領導的賞識，老板看好他有成為一個好領導幹部的潛質。
工作沒有完成，應該做的是努力去承擔責任，而不是想著如何尋找借口逃避責任。很多時候，擺在我們麵前的不是一件很簡單的事，但也並不是一件完成不了的事。我們完成不了，是因為我們僅僅隻是表示要盡力去完成。當你表示對工作隻是盡力而為時，那麼你就很難戰勝自己，超越自己了。
小張是一家小報社的副主編。有一天，上級讓他去采訪一位聲望很高的文壇前輩，而且必須要拿到獨家新聞。得知小張接了這個任務後，很多人都對他歎氣，因為在他們看來，這是一項不能完成的任務。
小張得知這位文壇前輩將參加一個新聞發布會，於是開始到處托人給自己安排一下獨家專訪的時間。但是，他的關係網裏找不到能把這事辦好的人，情急之下，他隻好決定去新聞發布現場尋找機會。
新聞發布會開始後，小張一直認真觀察這位文壇前輩的一舉一動。希望能想出辦法爭取單獨采訪的機會，哪怕隻有幾分鍾也好。
很快新聞發布會就過去了一半的時間，小張還沒有任何頭緒。這時候，小張突然發現一個細節，就是坐在台上的文壇前輩每過一會兒就喝幾口水。小張就想，他這麼頻繁地喝水，總有上廁所的時候吧！拿定主意後，小張就起身往廁所走去，準備“守株待兔”。
果然，沒過多久，文壇前輩出現了。
小張驚喜地趕緊衝上去，把想好的問題一一向文壇前輩提出，文壇前輩也非常配合地一一作答。隨後，小張則馬不停蹄回到了報社，把新聞稿寫好，在第一時間發了出去，搶在了所有媒體前麵成功地完成了這次艱巨的任務。
做任何事情都不要想著隻要盡力就可以了，而是要想著我一定要做到，我一定能完成。做任何事業或決策之後都可能會遇到許多不曾想到的困難，特別是在競爭激烈、發展迅速的現代社會，但並不是說，沒有解決的辦法。
要知道，辦法總比困難多。人們從事某種活動，在同樣的條件下，是否全力以赴，結果是不相同的。隻要接了任務，領導幹部必須要有強烈的責任感，不要用盡力的心態去對待工作，而要用“我一定做到，我必須能做到”的心態去工作。
◎把權力下放，讓他人一起分擔責任◎
一個顧全大局的領導幹部，絕對不是把所有的工作全部攬下，而是把99%的工作讓下屬去完成，自己去做那必須由自己完成的1%。因為領導幹部的主要職責就是授權，讓大家跟自己一起分擔責任。
作為領導幹部，必須要擁有一種能力，那就是授權。很多領導在授權的時候會問自己很多問題，比如，他會按我說的做嗎？他能實現我的想法嗎？說得直接一些，領導不肯授權的主要原因是很難做到相信別人。但是你要明白，你不是超人，即使你的精力再旺盛，也很難做到一個人頂兩個用。
張興寶是一家公關公司的經理，他每天要麵對數不清的文件，還要經常接待客戶。他經常抱怨，說自己要多長一雙手或多長一個腦袋就好了。很明顯，張興寶已感到十分疲憊了。曾經他也考慮過添加個助手，或者將權力下放給下麵的客戶部負責人和媒介部負責人，可最後還是刹住了自己的一時“妄想”。因為他認為，這樣做的結果隻會讓自己多看兩份報告，與其如此，還不如自己親力親為。
上至公司中層管理，下至普通員工，都知道經理將權力掌握在自己手中，公司每項工作都需要經理的安排，所以他們每做一件事都在等待著經理下達指令。於是，公司裏常常出現這樣一幕場景：張興寶剛走進辦公室，門口就有好幾名下屬排隊等候他簽字，或者請示。
終於有一天，張興寶忍不住了。他告訴幾位中層管理者，讓他們自己拿主意，盡量不要凡事都找他。剛開始，大家都不習慣，因為他們已養成了奉命行事的習慣，而今卻要自己拿主意、作決定，他們有點不知所措。但這種情況沒有持續多久，公司開始有條不紊地運轉起來，下屬們的決定非常及時並準確無誤，公司幾乎沒有出現什麼差錯。
張興寶也開始真正有了“一家之主”的感覺，這時他才體會到自己是公司的經理，而不是個什麼事都包攬的“老媽子”。
從上麵的事例中，我們可以看出高度的集權管理隻會使領導筋疲力盡，使公司運行緩慢。好在，故事中的張興寶終究還是“開竅”了，他大膽下放自己手中的大部分權力給各主管以及每一個員工，給他們充分發揮自己優勢的機會，結果令他擔心的狀況非但沒有出現，反而每個人都可以各顯其才了。
電影《 杜拉拉升職記 》的故事也能很好地說明這一點。
起初，杜拉拉在玫瑰手下工作時，事無巨細都要一一請示彙報，然後才能去執行。這樣的結果就是杜拉拉做起事來瞻前顧後，縮手縮腳，工作能力也沒有明顯提高，為此她鬱悶不已。
待到玫瑰暫時離開公司後，杜拉拉直接歸李斯特管理。李斯特的管理方法很人性化，進行一項工作前，杜拉拉隻要和他進行簡單的溝通，他就放手讓拉拉去做。在這樣的管理下，杜拉拉充分發揮了主觀能動性，工作能力大大提高，成為李斯特的得意幹將。
在我們身邊像李斯特這樣的領導並不多見，相反，像玫瑰一樣喜歡大權在握的領導卻並不少見。這樣的領導或許認為凡事隻有自己插手才放心，才能做好。實際上，這種做法對於下屬及整個團隊的成長極為不利。對下屬來說，就像杜拉拉在玫瑰手下一樣縮手縮腳地工作，這樣的局麵下，即使有才能也未必施展得出來。而團隊是由一個一個下屬組成的，如果大家都這樣，團隊還有什麼發展可言？
另外，領導們也需要清楚，一個人的精力是有限的，成功的人能在有限的精力內做出無限的業績來，而事必躬親的領導雖然把有限的精力耗光用盡，收獲卻往往少得可憐。作為一個合格的領導，一個真正具有大局意識的領導，正確的做法就是把權力下放，讓下屬跟自己一起承擔責任。
有專家曾發表過這樣一份資料：“管理者80%的工作都是可以授權的，諸如日常事務性工作、具體業務工作、專業技術性工作、代表其身份出席的會議、一般客戶的接待，等等。管理者本人隻需做諸如企業發展戰略決策、重要工作目標的下達、人事的獎勵與懲處和員工的規劃與晉升等20%的工作。”
總而言之，作為領導，應該以身作則，但不必事必躬親。否則，自己忙得不可開交不算，下屬也得不到應有的鍛煉和成長，企業的發展也必將受到很大局限。既然授權、放權如此重要，那麼，領導幹部們該如何授權呢？
1．信任是授權的前提
俗話說，用人不疑，疑人不用。舉個例子，當一個老司機坐在一個新手的車裏時，往往比新手還要緊張，不是擔心對方方向盤掌握得不好，就是擔心對方油門踩得不好。而同樣的問題也存在於教練和學生中間。然而，不給新手親自開車的機會，新手又怎麼能變成老手呢？因此，當領導給下屬授權時，應當充分信任下屬，這樣不僅能增強下屬的信心，提高成功率，還能讓下屬有被重視的感覺感，避免憤怒、厭煩等不良情緒的產生。
2．選好對象
有效授權最關鍵的一步，就是要選擇一個正確的授權對象。在授權之前，領導要對自己的下屬進行細致的考察和分析，包括每個人的特點、優點和弱點等，應該將權力授予那些品德好、能力強的人。