吸收“太陽鍋巴”的教訓，李照森認為“八珍牛肉甜辣醬”名字應該改。經過反複篩選、推敲，最後起了一個既有傳統文化背景，又有民族特點的名字“阿香婆”，這個名字暗示著李照森將要成功，從“多年的媳婦熬成婆”。
“阿香婆”一上市就在京津地區市場場銷起來。到現在“阿香婆”仍攻勢不減，不知道和沒吃過“阿香婆”的城市人恐怕不多。1996年1至7月份，太陽集團還虧損690萬元，8月份扭虧為盈400萬元，9月份創利稅近千萬元，10月份利稅達1500萬元。屢敗屢戰的李照森承受了一次又一次失敗帶來的壓力，從“太陽鍋巴”到“阿香婆”，他既學會了開拓市場，也學會了運作和駕馭市場。
日本有人說：“當你跌倒時，不要空手站起來。”跌倒了是壞事，但如果你能從跌倒中得到一些啟發，從失敗中學習致勝的道理，你的跌倒和失敗就有了新的意義。當你學會如何反敗為勝時，你就能領悟“失敗是成功之母”的道理了。
本田宗一郎說：“我現在的成功完全是從過去的失敗中獲得的。我的工作就是全部失敗的連續。”失敗是一種心態，它可以是“不行了，我真的不行”，它也可以是成功的墊腳石，關鍵在於你怎樣對待它。每個人都有失敗的經曆，隻有屢敗屢戰的人才能獲得成功。
決策要講科學不能憑直覺決策必須講究科學性，否則就會遭到失敗。這個方麵的教訓有很多，但是有些老板卻重視不夠。希望有鑒於此。
某位農民企業家周某經過幾年奮鬥賺了很多錢，也獲得了許多榮譽。1993年他偶然獲悉經營鋁材可獲取豐厚利潤，當即決定興建鋁材廠，並且僅用8個月就投資建成了日產10噸的鋁材加工廠。隨後，由於鋁錠、鋁棒全部需要外購，周某決定再建設電解鋁廠，又由於電力供應不足，為解決鋁廠的用電問題，他不顧電力部門的強烈反對，在小火電已被列為限製發展項目的情況下，上馬三台5萬千瓦小機組，年發電能力為15億千瓦時，而鋁廠自用僅為6億千瓦時，三台小機組有兩台閑置，為了解決剩餘電力的外輸和聯網問題，周某又建變電站。為了解決發電用煤的問題，周某專門成立了一個龐大的運煤車隊；載重60噸的重型車無法通過簡易的鄉村公路時，周某出資7000萬元計劃修一條長40公裏連接高速公路的專用二級公路；當發電產生的煤灰無法處理時，周某又計劃興辦一個水泥廠……這時周某心中的企業戰略就是“逢山開道、遇河搭橋”，就是走到哪算哪，遇到什麼就是什麼。這種“缺啥補啥”跟著感覺走的決策方式終於把周某的事業引入了絕境。
不少企業在經營中都像周某一樣習慣於跟著感覺走，在進行經營決策時，常常是領導拍一下腦瓜子就定下來。決策時依據的不是客觀的市場調查報告、科學的理論依據以及在此基礎上對市場未來趨勢做出的正確預測，而是僅憑感覺、直覺。“我隻相信自己的直覺”成了很多企業家自我炫耀的口頭禪。
感性決策的特征就是憑著“大概”、“估計”、“大致上”、“可能”、“好像”等非理性判斷進行決策。
不可否認，優秀企業家的直覺可能會有很高的科學性，也許他在一念之間得出的結論需要許多理論工作者進行大量的推理論證才能得出。但是，有三條應該清楚：一是他的直覺未必“百發百中”，他的直覺判斷不可能都正確，很多曾輝煌一時的企業家最後栽就栽在自己的一個錯誤判斷上。二是即使他的判斷是正確的，但也隻能是方向上的正確，在一些細節如投資成本、利潤及風險等諸方麵仍需要理性科學的論證、計算，而我們的一些企業領導者就是不愛做細節上的工作，決策常有浪漫色彩，完全是理想化的。企業畢竟是一個經濟組織，其根本目的就是要獲取利潤，那種不計成本、不算利潤的浪漫主義決策行為隻會使企業在你死我活的市場競爭中被淘汰。
三是企業規模較小時，感性決策往往能成功，但企業一大就不行了。今天這些有所作為的企業家，都是從市場中真槍真刀拚殺出來的，在投資項目中往往能表現出驚人的市場敏感及膽識與魄力，但是我們應該認識到，初期小規模的項目決策需要獲得和處理的信息量畢竟有限，企業家憑借個人聰明智慧就可以完成。而隨著決策項目規模的擴大，需要處理的信息量成倍增加，僅靠個人感覺是難以勝任的。一些項目初步框算起來利潤豐厚，並且完全切實可行，但潛在著許多不可控因素。在沒有充分準備的情況下，這些不可控因素突然爆發出來，就會使企業家陷入進退兩難的尷尬境地。讓我們再來看一下史玉柱在巨人大廈項目上的決策過程，就是典型的感性決策。
巨人集團興建巨人大廈時從18層一直加到70層，投資額由起初的2億一直增加到12億。這一係列決策的變化完全是憑史玉柱的個人感覺做出的。
史玉柱認為，建大廈應主要依靠自有資金，他設定的籌資方案為：自籌1／3，賣樓花籌1／3，向銀行貸1／3。實際上，到巨人集團發生危機時，主要是用自籌資金和賣樓花所得而未向銀行借一分錢。那麼，巨人大廈是怎樣把巨人集團拖入一場災難的呢？