第二，發現人才並為其提供一個良好的創業環境。隻要你們有能力，隻要能發揮出作用，我們就會給你發展的平台。我們銀川大學聘任來的老師，隻要是骨幹力量，家屬無論在哪裏都可以調過來，房子給配上，還派出去培訓。民營企業敢這麼幹嗎？我們就敢這麼幹。不要把希望完全寄托於引進的那些人，我們是主體，自身不行怎麼引進啊。首先我們要認識自我，發揮自己的能動作用。前段時間搞的思想整風運動，還沒有完成，對我們的一些幹部，進行了嚴厲的批評教育，找出的問題還要消除掉，目的是讓你們往前走，往上拉你們，如果不用你們，談都不用談。現在不是那樣，是你能幹，提醒你、幫助你解決問題。出發點多好。不要把善良的幫助當成惡意的攻擊，點了你的毛病，你還不願意，這樣的幹部我覺得是沒有前途、沒有希望的。思想整風運動中，很多同誌還找了我，我覺得“有則改之，無則加勉”。很正常嘛。你有問題，群眾提出意見很正常，要學會開展批評和自我批評，要正確對持，工程公司經常涉及財、權、人的內容，我們搞整風運動，就是給你們“翻腸子”、“倒肚子”，把亂七八糟的不健康的東西抖出來曬曬，再“裝進去”，過一段時間再“開刀”，實在不行給你“割了”扔掉，對待自己的幹部隻能這樣。
第三，要充分認識和挖掘人才。我們身邊肯定有很多優秀的人才，今年機關提拔了年輕基層幹部30多個。挖掘人才這是個複雜的問題，曆史上有很多例子。秦始皇對韓非子多好呀，韓非子才能要充分表現的時候，卻被同班同學李斯害死了，因為他有治國才能和策略，一旦韓非子起來，李斯就有危機了。當然李斯也是人才。他們倆師出一門，都是荀子的學生。這些現象我們公司肯定也有，但董事長看不了那麼全啊。希望寶塔的同誌們要有一個寬闊的胸懷。是人才誰也阻擋不了的，是金子總會發光的，你捂著不發光，過了那個時候，就發不出光了？你們要把自己定位在現在這個曆史階段，“一個曆史階段一種人”。許多老同誌在集團發展曆史上立過汗馬功勞，現在陸續退出了，不是說董事長“卸磨殺驢”，你跑不動了，“驢”也要換成“馬”了。我的意思是說，在座的各位，一定要胸懷寬廣。你們這些領導，要陸續退出曆史舞台，我也一樣，假如寶塔發展得很好，我還會幹到老嗎？老了一樣要退出舞台。現在許多企業都有獵頭公司，專門挖人才，我已經號召全集團的每一個人都做人力資源部的伯樂，從身邊發現人才。挖人的人一定要有胸懷，不要怕也不應該怕別人超過你。
第四，麵向社會公布標準，從外麵引進人才。我們公司現在不實行這個，關鍵是許多具體的措施還未製定出來。
總結起來講，對人才問題要有具體的措施，具體辦法由黨委帶領人力資源部和相關部門拿出切實可行的方案，麵向全集團公布，作為集團明年的工作重點來抓。
關於在集團內實現生產經營包幹責任製以及對流動資金封閉運行的初步構思
（2006年12月6日）
寶塔石化集團經過了2004年~2005年的兩次體製改革，這兩次體製改革都致力於集團的管理改革。我們的生產管理從2004年建立秩序，到現在都沒有改變，基本上屬於廠辦領導負責製，經濟效益通過考評簡單核算，實際上沒有封閉運行，因此，調配不合理，各廠的廠長不承擔任何責任，沒有經濟效益觀念。今年集團內部的體製改革完成後，我要對生產單位進行改革。為什麼這麼急？一是目前的形勢需要。我們調足4000萬元資金就能啟動四個廠，如果按現在這個體製，調動1個億我們一個廠也啟動不了。目的是要充分發揮各生產單位的作用，這是一個改革的好處。二是經過兩年的發展，我們的生產單位都已形成了一個戰鬥的獨立經濟實體。班子基本完整，財務管理也跟上了，廠辦的成員也配備完整了，廠長經過多層篩選，也基本上能夠獨立領導工作了，經營的範圍也有了；可以給供銷公司配備兩個儲油站、脫水站，現金收購原油；擔子壓上，脫水站目標也明確了，現款收貨，廠子和脫水站的關係你們自己確定，財務不再進行統計。其目的是要使我們的廠成為一個獨立運行的、能戰鬥的經濟實體。三是利用現在的管理體製，在規模不大、事情不多的情況下，集中優勢兵力、集中資金去發展。目前我們的實體太多，一集中就死，馬上麵臨著標準件的收購，這麼一個實體，我們要和橡膠廠合資，按照集團廠序排列，就有八個廠，還不算明年新建的。這樣再集中經營不利於各個實體發揮作用，發揮不了職工和團隊的集團精神，所以這也是生產單位改製的原因，也標誌著我們內部管理要發生重大的變化，要化整為零、各個出擊。四是用我們的實體主動控製市場。都在這個市場上競爭，我要把我們的戰鬥實體推出去，各自參與市場競爭，不然我們從現在的市場逐步退出去以後，這些小廠越幹越大，兩年以後他們資金充足了，再搞技改，寶塔五年之內就很難活下去，我們要看到這個問題的嚴峻性。所以，必須化整為零，充分發揮我們的實體作用，一定要控製這個市場。