半年來，我們公司有一些思潮，客觀地看，有想法的同誌主觀願望是好的。這些同誌在公司工作了多年，在公司裏位居領導崗位並享有一定權威，對公司也有一定感情。過去一個時期內，在我們企業還很小的情況下，一些同誌在大會小會上隨便講，不具有大的危害性，可能會造成部分同誌思想認識上的混亂，但也亂不到哪兒去。但是這半年以來，大家可以明顯看到，寶塔石化已儼然以一個較大的集團公司出現了。我們確實是一個大集團，架構拉出來了，氣勢也有，這麼大的團體，這麼多的部門，這麼多的產值，這麼大的架構，精線條、粗框架地搭起來了。於是，我開始讓各部門細化職責，怎樣科學工作，在這樣的前提下，各級領導包括我在內在大會上講話，講什麼話，達到什麼效果，影響到什麼程度，把大家誘導到一個什麼方向，怎麼發展，這些確實要注意，要慎重。而且在這麼大的會上，保持一個聲音，唱出一個調子，維護一個觀點，這是組織手段必須擁有的。當然，技術問題可以講。若有不同意見，在大會結束後可以在小會上討論。近一段時間，個別同誌膽子越來越大，我允許民主，可以討論、爭論、評價，最後形成一個決定再執行是對的，今後還要大力提倡，但是在一些導向性場麵上、號召性場麵上，講話要有組織原則，必須事先碰頭、通氣，要保持一致，否則將可能在思想意識領域引起混亂。各個單位都要維護一把手的威信，各個部門也要維護部門的威信，當然，不是慫恿，如果工作幹得有錯，處事不公，可以撤換，但若幹一天就要維護其一天的威信。我們現在沿用的還是廠長負責的集體領導製，廠辦成員也是很有權力的，一人管一口，雖然是廠長說了算，但仍然要走完程序。在這麼大的團隊會上，有些領導不注意場合，這一點引起了黨委及我的高度重視。在一個團隊中總得有一個人代表集團決定，代表團隊發號施令，因此，在務虛、理政的問題上，確實要樹立寶塔石化以董事長為首的董事會、以管委會主任為首的管委會的決策權威。不要再爭論要不要維護權威的問題，而是要爭論怎樣維護的問題。董事長代表董事會下達的指令必須絕對無條件地執行，在決策前允許大家有各方麵的意見，但對董事會、管委會、總裁辦經集體討論形成的決議、決定必須絕對執行，不能改變。在決議之前必須廣泛征求意見，而且要實事求是，把決策搞得貼切。這種權威實際上就是加強了對最高領導決策的執行力，沒有執行力的團隊是一個軟弱渙散的團隊。因此，要抓緊時間，形成一個班子，把我們團隊近年來關於企業發展的良好思想、觀點整理出來，形成當前寶塔發展的思想史，作為當前及今後一段時間指導集團發展的思想。思想觀點要貫穿到每個人的思想中去。我們企業的發展有一個很突出的特點，就是有錢沒錢都要幹，“發展是硬道理”的觀念在我們這裏顯現得比較突出。在發展過程中，追求和諧發展，兼顧了職工和企業的利益；在發展過程中，怎樣提高職工待遇，怎樣保障職工生活及工作環境，怎樣使職工的各種福利逐步提高；在發展過程中，強調加大稅收，為國家作貢獻，支持和參與國家和地區的公益事業，強調企業的發展。我們在以人為本的問題上有自己的特點，就是唯才是舉，年齡不限，老少皆宜，男女同等，沒有歧視。我們的發展思路是以石油化工為主，兼具向石油和化工方向拓展，堅持不搞其他不熟悉行業，以寧夏為基地，立足於寧夏，資源共享，在寧夏發展起來後還要走出去，與國內外、省內外聯合。在當前的新形勢下，寶塔處於一個非常痛苦的轉型期，要統一思想，統一認識，渡過了這個型轉期，企業就真正起航了。隻有把你們提高了，把你們選拔好了，把問題一個一個解決了，各環節一個一個疏通了，企業才能煥發活力，才能創新，並向前發展。我們這個團隊，不是人不好，而是過去的管理機製在轉型時表現出了不適應，仔細想來，是管理體製、管理理念、管理方法、整體團隊還沒有完全形成造成的。
創新管理體製、提高管理水平、安全渡過企業轉型期
（2005年10月8日）
經過和大家的溝通，得出幾個結論：第一，我提出寶塔石化將有三年時間處在比較大的轉型期，號召集團高管人員要高度重視企業發展現狀。第二，我提出了兩種預測，如果我們管理體製創新，資金運作順利，在發展過程中，團結一心，克服困難，三年之後的寶塔石化煉化板塊一次加工能力將達到600萬噸，二次加工能力將達到300萬噸；我們的甲醇、二甲醚、電廠、合成氨項目正在推進，到那個時候，寶塔石化的總資產和總產值都將相當於現在的三四倍。這個藍圖已經畫出來了，要實現這個藍圖，確實需要寶塔石化人脫皮掉肉、聚精會神、一心一意地工作，否則就幹不起來。光有錢不行。所以，在創新管理體製上，要考慮發展與生產、建設與監督怎樣協調，怎樣確保工程順利進行，以達到資金不流失、質量完好的要求。反之，如果繼續按照現在的這種管理水平，繼續按照現在各自崗位上管理幹部的思想做工作，繼續允許這些管理幹部為所欲為、各自為政，繼續允許中高管理層中存在這種思潮，繼續現在的法人治理結構，不去完善，不去平衡，不去外麵把資金拿進來，沒有幾個人紮紮實實地推進工作，那麼三年之內，寶塔石化的滅亡是很快的，很危險的。再看看我們現在企業的“手腳”，節約的概念在職工中幾乎都沒有了。我們的轉型確實很艱難，麵臨這麼些問題，如果這個轉型期就按照這個形勢往前發展，我們的技改不能按期進行，現有裝置在高成本狀態下運行，國際原油價格不斷攀升，國家成品油標準不斷提高，我們的加工成本、產品質量、綜合收益率完全都處於劣勢。國家稅收監管力度越來越大，我們企業運行的環境越來越險惡，如果沒有強硬手段解決這些問題，靠現在的管理，大家精神上不振奮，對企業沒有忠誠度，這是不行的。我在創業的八年裏，對每一個人都有一本賬，無論是老的還是少的。從對一個同誌怎樣使用，怎樣培養，怎樣用心對他們，怎樣關心他們，到怎樣正確使用幹部，優點是什麼，問題在哪裏，都很了解。可有些幹部隻埋怨企業對他不公，幹一點工作就雜話多、毛病多。為何不檢討自己？你們想想自己為企業作了多大貢獻？我們從一開始就以“以人為本”的思想對待每一個同誌的。