幹部要學會開好改革後的生產經營調度會
（2005年1月15日）
新年之後的調度會，經過一些溫和的改革，由過去的簡單分類變為較細的分類。現在的調度會分為生產組、行政組、經營組、規建組、技改組和財務組六個小組，打算成立科教組，把設計院、研究院和銀川大學聯合到一起。隨著體製、製度的融合和改革，很可能還會作調整。第一年變革，使各相關部門交叉重疊開會形式取消了，各開各的會，分解下去，每個組開會更有針對性、更具體，能解決問題。第二年變革使開會和培訓結合起來，有事則長，無事則短。第一個目的，是通過會議分組，加強集團的控製力和聯絡性。會議改革的第二個目的，是代表集團加強聯絡，增強歸屬感，逐步過渡到垂直雙重管理。以會議的形式加強行業歸口的聯絡，要使每個口上的領導行使領導權，每個口上的職員要知道歸誰領導。會議改革的第三個目的，是各組有召集人，各召集人要把每個組會上提出的基本問題解決好，不要出現下麵提出問題，召集人再把提出的問題原本地傳達到我這裏的情況，召集人在小組會上對能解決的問題要當場拍板、表態解決，解決不了的在彙總會議上彙報。要求召集人不但能召集會議，主持會議，還要能解決問題。如果管委會領導、總裁辦領導認為某個召集人不能召集會議，沒有主持會議的能力，不能解決問題，馬上要作調整。希望各召集人要有切實解決問題的思想觀念，講求效率，大問題解決不了的解決小問題，大會彙報不要彙報過程、原因，隻彙報結果，隻彙報哪些問題解決了，哪些問題還沒解決。要重視開會的效率、安全問題。會議這麼大規模，各相關廠站、機關部門一定要在頭一天晚上通知組織好，來的時候要注意安全，提高開會的效率。總之，我的意見和想法就是成形的更好，不成形的有思路先幹，幹的過程中再看，看的過程中再改，改的過程中發現問題可以再作調整。機關內的相關部門，不一定非要按級別去組織，可以按行業去組織，如財務工作人員可以涉及出納，同樣，銷售、經營也可以召集一般的業務員來參加會議，把會議範圍擴大，提高效率。
新的一年開始了，我們要正確認識寶塔石化。10月份，我曾要求大家加快思想觀念的轉變，適應寶塔石化當前飛速發展的形勢。那個時候，主要講我們寶塔石化如何使內部環境與外部環境接軌的問題，主要講寶塔石化在飛速發展過程中產生的許多矛盾，怎樣在最短的時間內讓大家的思想跟上寶塔石化發展的形勢。因此，我今天講話的目的就是在動員大會之前讓所有管理人員及參會人員正確認識寶塔石化。
一年來，我們的的確確做了許多令人矚目、振奮人心的大事，比如說銀川大學的收購、改造、擴建、招生，一年之內全部完成，管理上了一個台階，可以說，向世人展示了寶塔的能力及操作性，從一個側麵說明我們集團了不起，我們的員工了不起。蘆花台鐵路專用線經過一年的努力到目前已基本開通，這也是一件大事，給我們寶塔插上了一支飛越的翅膀，從此具備了許多優越條件。此外，我們收購了一個廠，經過半年多時間的擴建改造現已全部完工，投入生產，投產後效益很好，潛力很大。寧東能源化工基地寶塔綜合項目區規劃建設領導小組從最初的無人、無辦公室發展到現在的狀況，引起了自治區領導的高度重視，促使其全力以赴支持規建小組的工作，而規建小組所做的大量工作也給他們展示了寶塔石化未來發展的實力、潛力及優勢。我感到這實際上已超出了寶塔石化過去單一的煉油範圍。從年初搭建的規律小組，到現在孵化出這麼多項目，有些項目已進入實質性階段，我們的合成氨、甲醇即將進入實質性操作階段，如果一切進展順利，那麼這兩個項目明年將在寶塔工業園區全麵推進。我們的電廠、煤製甲醇與合作夥伴都已進入如何合作的階段了，預計1~2個月內將進入如何實施的過程。我感到寶塔石化真的具備了向一個大集團運行的前提條件。
正確認識寶塔石化要從反方向來看，應該看到，寶塔石化目前存在的所有問題是所有企業都存在的問題，寶塔職工中存在的問題也是所有企業職工中普遍存在的問題。實事求是地說，我們職工的素質、責任心普遍比較低，沒有逃脫寧夏地域環境的影響。我們的管理團隊素質普遍也很低，缺乏自覺性和責任心。工資待遇提高了，卻沒有調動幹部職工的工作積極性，歸根結底是員工的素質使然。寶塔公司的發展速度雖然很快，但造出去的“勢”也很快，甚至造出去的“勢”比我們的發展速度還要快。資金緊缺不是一個企業倒閉前的征兆，而是企業運行中的安排技巧問題，這不能說明我們的企業就不行了，就停止發展了。為此，我們還要在全集團範圍內提出一個大口號：厲行節約，反對浪費。嚴控費用支出，能省則省，要向活性炭廠學習。我們自己要冷靜、客觀地認識寶塔，我們的寶塔既不像外麵宣傳的那麼強大，也不是我們想象中的在走下坡路。