關於寶塔石化公司自設立以來若幹問題的意見
（1998年5月26日）
為了建立具有我公司特色的管理和運行機製，盡快將公司的管理與國際社會先進的管理模式接軌，創造社會主義製度下民營企業的典範，現就寶塔石化公司自創立以來的若幹問題做一全麵的總結，並就有關問題做如下決定。
一、過去一年的總結和定論
寶塔石化1997年初設立。設立之前依賴於銀川和靈武兩廠，這兩個廠的形成表現了我們民營企業經營機製的生命力。1997年1月17日，我們接管了瀕臨倒閉的南梁小型煉油廠。經過五個多月的檢修和改造，於1997年6月13日正式投產。投產後一個月，即7月23日正式兼並了靈武礦務局在磁窯堡的一個已經停產四個月的煉油廠。接收該廠後，又經過一個多月的改造，於8月23日正式投產。投產後效益良好，連續生產三個月後，我們無論從管理上，還是從經營上都贏得了礦務局及其他企業的好評。1997年9月後，我們兩廠共解決社會就業人員150人，每人平均月工資600元以上；兩廠的生產能力和銷售額都實現了接管該廠之前的2~3倍。1998年初，我們又發起收購和自建了幾個加油站、儲運站。在不間斷生產的同時，又投入了大量資金，對現有設備和廠區進行了改造，於1997年底著手新的重油催化項目，到目前為止，有關工作已基本就緒，目前正在施工準備當中。
過去的一年裏，我們企業之所以這樣飛快的發展，是有以下幾個條件：首先，是有一批敬業精神強，能吃苦、肯賣力、不計較個人得失的職工隊伍，有一批以廠為家的專業中層幹部，有一個良好的、團結的、高素質的領導班子；有一個良好的社會環境。其次，是全體職工團結一心，心往一處想，勁往一處使，有困難共同克服。在這一點上至今仍如此。困難的時候，我們幾個月發不了工資，工人毫無怨言，無一離開工廠，大家都願和我們一起共同開創局麵。在我們創業初期，資金極為短缺，社會上的朋友大多數都不了解我們，我們向原油客戶賒欠一車原油的信譽度都沒有。我們之所以能有今天，靠的就是團結的力量。第三，基本上堵住了煉油行業裏的跑、冒、滴、漏，狠抓了管理，完善了製度，製定了相互製約的運行程序。兩廠雖然微利，但都實現了連續生產的曆史最高紀錄。在經營上實行薄利多銷、加速周轉的方針，並與原油和成品油客戶建立了良好的、固定的合作關係。第四，是總公司有一個比較正確的發展規劃和指導方針，這也是使兩廠不斷發展壯大的一個先決條件。
這裏特別值得一提的是，在建廠初期，由於我們把精力主要放在恢複生產，打開各方麵關口等方麵，在許多製度不健全的情況下產銷正常運行而沒有出現大的過失，是因為有一批我們家族成員的青年力量起到了先鋒模範帶頭作用，他們吃苦在前、享受在後，以大局為重。這些人盡管崗位各異，但他們是我們的有功之臣。
不過，隨著我們生產能力的不斷提高，工廠不斷地完善和壯大，技術改造和新技術的運用，以及麵臨的石化行業的嚴峻挑戰，在過渡時期的那種運行機製已經遠遠跟不上我們的發展速度。家庭成員的管理觀念也成了我們企業發展的桎梏，許多在當時看來很合理的做法也變得不怎麼合適了，當時看來很能幹的領導也無法駕馭這個局麵了。隨著目前催化項目的投入，企業管理問題已日趨突出，主要表現在以下幾個方麵。
第一，財務管理不科學，財務管理人員的業務素質不高。兩廠的財務運行、在建項目的財務管理，加油站、儲運站和公司的財務管理以及監察均處在半運行狀態中。有的雖然在運行，但不符合現代財務製度的規定。特別是兩廠對產成品銷售、資金周轉、各種費用攤銷和提留、符合稅法的報稅、流動資金的控製和使用等均沒有達到集團企業的水平。
第二，生產無計劃，銷售無目標。總公司在這方麵沒有良好的管理和指導人才，雖然曾經有過，但由於經濟師不能和工程師配合協調，這樣的指標是空的。
第三，製度不健全，不符合實際。一套比較完善的、係統的、切合實際的規章製度沒有投入使用，即使有了，沒有人去抓落實、抓檢查。
第四，企業文化、企業形象、職工業餘文化生活均很落後。
這都是當前我們企業存在的問題。特別是以董事會為主的決策智囊團和以總經理為首的執行監察團尚沒有形成，這就造成我們目前的腳重頭輕、中樞機關係統控製失控的問題。
二、現階段我們的方針和任務
現階段我們的方針是：動員全社會力量，集中精力把重油催化項目用14個月建成投產，使我們的企業走出石油加工的初級階段，使之符合國家和石化行業的要求。