決策與任何其他組織活動一樣，都不是在真空中進行的。決策製定是一種高度社會性的活動，它需要決策者集思廣益，並與委員會、研究團體、任務小組等各類集體活動和它們的各種貢獻有關。
至少有5個方麵的決策製定過程可指派給團體來完成：一是分析問題；二是揭示決策環境的構成情況；三是評價決策環境的構成（如確定概率、可能性、時間、報酬等等）；四是設計備選方案；五是選擇備選方案。
當經理人員把一些雜項決策分權給下屬時，經理人員就能有效地利用自己的時間和精力，解決關鍵性的問題。因此，實際中存在著一種強烈的趨勢，即應越來越多地利用集體力量來製定決策。當然，在把其他人員引入決策製定過程之前，經理人員應當清楚，集體決策有利有弊，並在這種利弊中作出恰當的權衡選擇。
1.責任分散的問題
首先我們區分一下團體決策和團體協助決策。在團體協助決策的情況下，團體除了不作最終決定之外，所有決策中的其他事情都由團體來做；而在團體決策的情況下，最終決策確確實實由團體作出。這可能是二者的關鍵差別。當經理采用團體決策方式時，會麵臨一種兩難處境。盡管由團體作出的決策可能會反映所有參與者的集體經驗和智慧，但卻失去了個人責任，即無人對決策結果負責。對聯合決策失敗的指責很容易扔給別人。
解決這一兩難處境的傳統方法是，確定某個經理個人對某項決策負有責任，當必須追究某項決策的責任人時，就追溯到他的身上。根據這種推理，當團體推薦一項決策時，最終結果的責任仍由經理本人承擔。這樣，對要求保持個人責任完整性的經理來說，根本不存在什麼集體決策，而隻存在團體協助決策。
有三種情況必須考慮決策的個人責任：
其一，決策對單位或組織的成敗有著顯著的影響；
其二，決策涉及法律問題（諸如可能因固定價格、反壟斷法或違反產品安全性條例而被起訴）；
其三，與成功決策相聯係的報酬競爭（如隻可能有一人獲得晉升）。
除以上三者以外，在不是很關鍵的領域，團體實際負責的團體決策也是存在的。
在企業發展中，曾經有過這樣的教訓，由於很多企業的重大決策采用集體決策方式，成功了，相互爭奪功勞和好處；失敗了，則相互推諉，無人負責。甚至有一些涉及違法的問題，也因法不責眾而不了了之。隨著現代企業製度的普及和決策責任逐漸落實明確，這種管理現象將日益少見。
2.必要的權變考慮
合力真的能無往不利嗎？這要看任務的性質、參與者的能力和相互作用的形式。從現實情況來看，有時確實如此，但也有不恰恰相反，這是怎麼回事呢？
決策理論家吉爾希爾經過61年研究發現：一是團體與一般的個人相比，完成任務的數量和質量要更好些；二是優秀的個人可以超過團體的績效，尤其是當任務複雜、而團體是由相對低能的個人組成時，更是如此。吉爾·希爾先生研究的部分結論，顯示了不同任務性質情況下個人與團體績效的對比。