“做軟件，到微軟”，很多微軟中國研究開發中心的工作人員經常會講這樣一句話，幾乎每一個意欲投身軟件行業的人都夢寐以求到微軟去實現自己的夢想，因為除了最高端、最前沿的技術外，微軟還為員工提供了最大的實現自己創意的空間，使員工的自我發展和自我實現的職業願景得到最完美的實現。
“充分發揮人的主動性”是微軟公司企業文化最重要的特點，身為微軟的員工，他們總會有很強的責任感，因為他們被充分賦予了完成工作的權力和自由。用一句話來說，微軟的工作方式就是“給你一個抽象的任務，要你具體地完成”。毛永剛是微軟中國研發忠心的桌麵應用部經理，他1997年剛剛加入微軟時，主要負責開發word程序，當時他唯一的資源便是一份大概的資料，沒有人告訴你到底怎麼去做。毛永剛特意請示了美國總部的意見，但對方的答複是：一切靠你自己去做。那時候，毛永剛才真正明白了微軟公司企業文化的精髓：微軟充分讓員工發揮出主動性，你隻需要設計出最滿意的產品。
此外，微軟公司還遠離特權，即使公司的創辦人比爾·蓋茨也是在公司創辦多年後才有了自己的一個專用停車位，以前蓋茨來晚了，總是要四處找停車位。在這種公平和富有挑戰性的工作氛圍的熏染下，微軟員工每天總是興致勃勃開展工作，他們對工作所持有的熱情幾乎不需要什麼外在的約束。
★捐款——避免批評的超限效應
馬克·吐溫是美國著名幽默作家，一天他在教堂聽牧師的演講，剛開始的時候，他認為牧師講得很好，很感動，並準備在演講後捐款。然而過了10分鍾，牧師依然在演講，馬克·吐溫有些不耐煩了，決定隻捐一些零錢。又過了10分鍾，牧師依然沒有結束演講，過於不耐煩的馬克·吐溫決定一分錢也不捐。終於，牧師結束了冗長的演講，開始募捐，馬克·吐溫由於氣憤，不僅沒有捐錢，還偷偷地從盤子裏拿了兩元錢。
趣評
過猶不及，萬事有度，一件事情在第一次發生的時候或許能收到良性反饋，但發生過多次後，不僅無法取得良性反饋，還可能招致逆反情緒。
笑話中的管理學
當員工的工作表現與工作態度無法達到管理者要求的時候，很多的管理者往往會采取懲罰和批評的做法，甚至當著其他的員工麵前對不合意員工進行嚴厲批評，認為這樣有助於減少員工犯錯的頻率。偶爾的一次批評和懲罰或許能使員工糾正自己的過往行為，為了避免第二次的懲罰而采取謹慎的態度，但管理者屢屢對某一個下屬實施批評與懲罰的話，批評與懲罰便難以產生正麵的效用，在這個過程中，往往“超限效應”會作祟——所謂“超限效應”，就是由於刺激過多、過強和作用時間過久而引起的心理及不耐煩乃至反抗的心理現象——犯錯員工非但沒有因為屢次的批評和懲罰而知錯就改，反而對管理者乃至組織產生逆反心理，認為管理者故意針對自己，不論自己如何改良自己的行為，也不會符合管理者的心意。如果員工在自己的意識中，認為改良不改良自己的工作方式與工作態度都會招致管理者的批評，便更不會積極改善，反而以變本加厲的手法使自己的行為更加惡劣，以此作為對於管理者的堅決對抗。
必要的懲罰確實有助於約束員工不利於實現工作績效的行為，但懲罰也要講究量和質，否則隻會與管理者的初衷南轅北轍。美國前總統約翰？卡爾文？柯立芝提出了一個肥皂水效應，他主張把批評夾在讚美中，認為把對他人的批評夾裹在前後肯定的話語之中，能夠減少批評的負麵效應，使被批評者愉快地接受對自己的批評。柯立芝有一位漂亮的女秘書，對方在工作中總是因粗心而出錯。有一天早晨，柯立芝看見秘書走進辦公室， 便對她說：“今天你穿的這身衣服真漂亮， 正適合你這樣漂亮的小姐。”能夠得到一位總統的表揚，秘書受寵若驚，柯立芝接著又說：“但也不要驕傲， 我相信你同樣能把公文處理得像你一樣漂亮的。”從那天起，秘書在處理公文的時候便很少出錯了。一位朋友很佩服柯立芝的批評之道，柯立芝對他說：“這很簡單嘛，你看見過理發師給人刮胡子嗎？他首先要給人塗些肥皂水，就是為了刮起來使人不覺得痛。”
人非聖賢，孰能無過，員工由於能力與思維認識的局限，在工作中犯錯是不可避免的事情，管理者給予積極的指正，可以幫助員工及早改正錯誤，以更高效的方式完成任務。但管理者一定要避免批評的泛濫成災，盡量不要一次又一次將嚴厲的批評傾倒給員工，而是要運用一些批評的技巧，把批評包裹在肯定的句子裏，使員工真正明白批評非目的，隻是管理者希望員工得到改良的一種手段。
★失業問題——運用異性效應激勵員工
甲：如果把世界上所有的男人放在某一個島上，所有的女人放在另一個島上，就會解決失業問題。