可喜的是，在迅猛發展的同時，美的提出了反對過分追求規模、轉換經營模式的主導思想。不過分追求增長率、市場占有率、市場排位，美的要追求贏利。美的曾訂立計劃，2005年收入要達到390億元。這個目標是建立在美的每年增長20％～30％的前提下的。按照當時的基礎，20％～30％的速度是合理的，2001年就比2000年增長了28％。但是，美的2002年要控製增長速度，計劃是增長10％。
這種變化的原因很簡單：美的要追求利潤。所以以後美的不會主動降價，但如果別人降價，美的也會跟隨。我國許多企業有一個頑疾，就是追求增長率、市場占有率、市場排位，好大喜功、喜歡講排場。
對於這個觀點，何享健表示認同，其中彩電行業就非常明顯，這是個教訓。但是，美的的文化裏不允許虛假的東西，它的最終目的是為股東創造價值。
美的的擴張是根據外部和內部條件進行的。外部條件主要是有沒有好的項目，內部條件則是資源、職業經理人是否具備，如果內外條件都符合，美的會繼續擴張。
關於控製擴張節奏的問題，美的不同時期有不同的方法。20世紀90年代初期到1997年，投資權由集團高度集中，投資好像都可以控製住，但實際上攤子一大，就難以收拾。從1997年起，實施事業部製度，投資權力下放到事業部，激發了投資的活力。
另一方麵，通過製度限製亂投資。比如，各事業部的投資權限僅限於該事業部所管的產品的投資，集團對投資實行考證、監督，以保證質量。所以，美的主要是轉換經營模式，使管理水平進一步提高、企業風險控製更有力度、整個財務指標更合理，從追求規模效益轉換到追求管理效益上來。
做到這一點，要有一個好的製度和文化作保證。所以從20世紀80年代、90年代到21世紀，在不同時期，美的進行過不同的組織創新和製度創新。
80年代，美的實現了從生產本位到市場導向的經營理念提升，產品開發與市場開發配套並重，國內市場和國際市場齊頭並進，從而實現了對計劃經濟體製的超越；90年代初，美的通過股份製改造，成為全國鄉鎮企業最早的上市公司之一，並迅速把盤子做大；90年代中期的二次創業，超越了傳統自我；1997年實施事業部製度；後來的事業部公司化改造、經理人回購，直到2006年以來的國際化戰略、利潤先導，都是根據市場的變化采取的措施。
這種應變能力，是多年曆練出來的，是不斷地強化以人為本、以市場為導向而培養出來的。所以，如果有人離開了美的，可能反而不適應外邊的環境。因此，美的的幹部都是從內部提拔上來的，有積極性，也很穩定。
馬雲說過，做企業，要比兔子快，比烏龜更有耐心。美的就是這樣，在別人風光無限、風馳電掣的時候，它能主動減速。其實，做企業如同做人，能屈然後才能伸，何享健就是一個精於“控製哲學”的人。