正文 第77章 (4)(1 / 1)

第二篇柔性何享健 第五章低調者遠見,務實者高深4

放權的藝術

如果一個企業希望有效地實施放權,就要先找到放任與信任之間的險要地帶。

何享健決定,要用一個係統化的製度來保障對分權的推動和引導,讓決策權不會偏離正確的方向。而且,他認為,要保障管理者做個耳聰目明的旁觀者,把保持各事業部頭腦清醒的警醒能力留在總部,並針對現狀不斷調整權力的邊界。

早在1996年,當時美的辦公室隻有幾台電腦,何享健就開始投入信息係統的建設,美的也由此成為甲骨文軟件在中國的第一個客戶,是國內最早采用ERP項目的企業之一。這個信息係統就是為美的提供一個數字化係統,實時地反映出組織的運行狀態,發現隱患,以便及時調整和控製。

但是,何享健並不完全依賴信息係統,他自己還有另一個多年經營留下的老習慣:定期到國內國外的市場去看看。雖然不直接插手一線的經營,但如果在市場考察時發現一些異常信息,他回來就會安排相關高層領導一起研討,布置課題,尋找答案。

這說明,在美的的分權製度中,最核心的重要決策權還是留在集團總部,因為他需要總部始終保持頭腦清晰。

隨著美的業務規模的不斷擴大,事業部總經理手裏的資金審批權也不斷放開,但是,在一些不屬於事業部權限的方麵,再小他也不能擅自決定。比如,美的的投資由集團統一管理,事業部的任何重大投資項目都要向集團申報。事業部總經理可以決定1000萬營銷計劃,但是200萬元的投資項目都要經過集團審批或審查備案,因為美的關於投資管理方麵的權限在《分權手冊》當中規定得十分清晰明確。大致可分為:生產性項目、基建項目、非生產性項目、IT項目,並且實行四級管理體係。

同時,美的的戰略決策也分三個層麵:集團負責最高層的集團戰略。比如,美的未來5~10年的業務發展方向,是否專注於做家電,還是去發展其他的產業等。二級平台負責企業戰略,在產業層麵如何競爭,比如說,製冷集團會考慮如何在未來提高冰洗產品的競爭力;三級單位則負責競爭戰略,例如具體產品的競爭策略、市場定價等。

所有的投資決策權都是總部集中控製,由戰略管理部門負責。這個部門會綜合審批美的的各種投資項目,考慮項目的適當性和回報能力。之後,他們會把分析報告提交給決策層定奪。

對於何享健本人來說,他所關注的隻是集團戰略、企業的大方向。雖然美的內部沒有人比他的家電業經驗更豐富,此前他也有過多次力排眾議,做出很多關鍵性決策的前例,但何享健一直都保持著“兼聽則明”的態度,從不會繞過戰略管理部貿然行事。

何享健很喜歡看中國曆史,對唐太宗和魏征的故事並不陌生。唐太宗問大臣魏征:“君主怎樣叫明,怎樣叫暗?”魏征答:“兼聽則明,偏信則暗。”魏征不僅這樣說,也是這樣做的,他經常批評唐太宗,給唐太宗提建議,太宗對魏征的評價很高。魏征病逝時,太宗親臨吊唁,痛哭失聲:“夫以銅為鏡,可以正衣冠;以古為鏡,可以知興替;以人為鏡,可以知得失。我常保此三鏡,以防己過。今魏征殂逝,遂亡一鏡矣。”他將批評自己、督促自己進步的人視為明鏡,視為自己前進的動力。

何享健認為企業管理也要做到“兼聽則明,偏信則暗”。有時候,美的的一些元老顧問會通過“熱線”,與何享健私下交流,提出一些項目,當時何享健聽得饒有興趣,可能會頭腦一熱當場答應下來,但事後他並不一定施行,因為他預先明確告訴過戰略管理部,即使是他說可以做的項目,沒有經過集體的論證,也不意味著公司真的要幫這個項目。

通常,戰略管理部與美的決策層開會時,所有參與項目的人都會到場,而且無論職位高低,即使坐在第二排列席會議的中層幹部,何享健都會逐個詢問他們的意見。對美的而言,感覺敏銳,視野清晰,思維冷靜,是一切決策的必要前提,也是一切組織設計的出發點。

在美的,何享健既要當教練,又要做裁判。他既要充分放權,給年輕人施展才華的舞台,又要“兼聽則明”,對各項議題進行判斷。所以,放權是有約束的放,不是放任自流,否則將適得其反,隻會前功盡棄。