當然，即使是偉大的遠景，如果沒有清楚地規劃出實現過程，亦無法使大家產生信心。因此，規劃出一個遠景的同時，還必須規劃出達成遠景的過程。
規劃為達成目標必經的過程，指的就是從現在到達成目標所采取的方法、手段及必經之路。
目標的達成是最後的結果，由於要達到最後的結果並不容易，所以要設定為達成最後結果的前置目標（以此為第一次要目標）。達成第二次要目標也不容易，所以要設定達成第二次要目標的前置目標（第三次要目標）。要達成第三次要目標也不容易…。就這樣一步一步地設定次要目標，連接到現在。
為達成最後的結果就必須從最下位的目標開始，一步一步地向前位目標邁進，次第完成每個目標。
這一步一步展開前置目標的過程，就稱為“目標功能的進展”。
此“目標功能的進展”中，最下位的目標必須設定在最接近目前的狀況，且盡可能的詳細而現實。也就是說，最下位的目標必須是可以達成的。達成了最下位的目標後，再以更高層的目標為目的。
這達成目標的過程或手段，要規劃得愈仔細愈好。愈上位的目標.其達成過程或手段就愈概略，隻要從下位目標一步一步地向上爬，最後一定可以達成。
像這樣把由眼前的現狀到達成目標的過程中的每一階段都規劃成一幅幅的遠景，這“目標功能的進展”若能一步步地實現，達成最後目標的效果就愈顯著。
管理箴言
1.管理是領導工作最主要的內容，目標激勵是實施目標管理的重要手段。設置適當的目標，能激發人的幹勁，調動人的積極性。目標既可以是外在的實體對象，也可以是內在的精神對象。
2.領導者要善於把近景目標和長遠目標結合起來，持續地調動下屬的積極性，並把這種積極性維持在較高的水平上。
3.目標製定、分解時，目標的難度以中等為宜，目標的難度太大，容易失去信心；目標難度過小，又激發不出應有的幹勁。隻有“跳一跳，夠得著”的目標，人們的積極性才是最高的。因為這樣的目標滿足個人需求的價值最大。
4.領導者不但要為下級樹立遠大的理想，而且要學會把這個理想和實實在在的工作結合起來，一步一個腳印地前進。
給員工改過自新的機會
員工做錯事情，如果管理者能原諒員工，包容員工，那麼員工會感動，會對企業更忠誠。相反，如果管理者過分批評和懲罰員工，他們反而會為自己的過失找借口。人非聖賢，誰能無過，好的管理者要給員工改過自新的機會，包容並不代表縱容。放權並不等於棄權。好的管理者要給員工成長的時間和空間。
有一個人在某廠原材料倉庫當保管員，庫裏當時為成品庫代存代管200箱民用儀表。不知是代管責任心不強，還是每天購買儀表的人多，有順手牽羊者，反正到年底清庫短了一箱價值600餘元的儀表。這是個晴天霹靂，短缺的是民用品，管理員就是渾身是嘴也說不清啊！於是他誠惶誠恐地給廠長寫了一份請求處分並賠償損失的報告，並做好了調離崗位的準備。不幾天，廠長就找他談話。廠長是一個非常嚴厲的人，一般員工都怕他。可這次他十分溫和地對管理員說：“不用處分了，誰也避免不了失誤，也別賠償了，你那一葫蘆醋錢賠了就別吃飯了，以後注意點就行了，回去好好幹吧！”說完他就走了。事後管理員聽人講，在廠務會研究此事時，廠長說：“這是我當廠長十餘年來第一個主動要求處分的人，憑這點我敢保證不是他偷的。有的人出了比這大十倍、百倍的失誤，都瞞著或者死不認賬。這樣的同誌不能處分，處分了誰還敢講實話。”盡管事情過去很多年了，但廠長那溫馨的話語仍滋潤著管理員的心。
對一般人來說，批評是件令人難堪不願接受的事。所以發生過失之後，許多人都不願主動報告上級，這是人之常情。他們有僥幸心理，不主動報告，上級也不會察覺。即使真的發現了，也可以找個像樣的借口分辯，盡量減輕自己的責任。換句話說，許多人都企圖將自己的過失給予合理的解釋，或推到別人、客觀方麵去，以逃避批評。能夠主動地承認錯誤，實在需要一點誠實的勇氣；需要強烈的對企業關心愛護的責任感；需要一點很多人缺少的自省精神。對這種具有自我反省精神的部下，領導者不必批評指責，隻要與他研討過失的原因及對策，留心他別再犯錯誤就行了。有時還可以表揚一下，給死不認錯的人做個榜樣。