④解體期的財務預算控製模式——以現金流量為起點的預算控製模式。這一時期的虛擬企業已經完成或基本完成預定目標或任務，需要進行資產清算和利益分配。因此，以現金流量為起點的預算控製，成為這一時期最合適的預算管理模式。以現金流量為起點的預算控製模式，必須借助於現金控製，它旨在解釋虛擬企業整體的現金收益來源及合理去處，如何通過現金預算來抑製自由現金流量被濫用以及如何通過現金預算進行收益分配與支付等。
7.2虛擬企業戰略成本管理
戰略成本管理（Strategic Cost Management，SCM）是對傳統成本管理在戰略需要上進行的適應性變革，是在戰略管理的一個或多個階段對成本信息的管理運用。戰略成本管理最早於20世紀80年代由英國學者西蒙提出，後來美國哈佛大學的波特教授在其《競爭優勢》中提出通過識別競爭戰略，製定簡單可行的戰略框架，以強調戰略成本管理方法。其後，桑克等人借鑒前人研究的基礎為企業成本管理提供戰略性透視，提出桑克模式，使戰略成本管理的方法和理論更加具體化，戰略成本管理思想在實務中被得以廣泛運用。戰略成本管理的核心思想是如何使企業的成本管理服務於戰略目標，即企業如何利用成本信息進行戰略選擇，以及不同戰略選擇下如何組織成本管理。戰略成本管理的核心目標是培育核心競爭優勢，提高企業競爭地位。
戰略成本管理在企業實踐中解決了傳統成本管理模式的若幹弊端。同時，戰略成本管理的很多理論與方法與虛擬企業的經營理念和管理需求相適應：戰略成本管理與虛擬企業經營的目標都是為了提高企業戰略地位，都是為了獲得可持續性競爭優勢，盡可能地占領市場，贏得顧客。同時，在外向性方麵，具有不同資源及優勢的成員企業為了共同的利益或目標走到一起結成聯盟，組成虛擬企業，這些企業可能是供應商，可能是顧客，也可能是同行業中的競爭對手，這種新型的企業組織模式打破了傳統的企業組織界限。戰略成本管理對象涉及整個價值鏈，同樣包括供應、生產和服務各環節。正是由於這些適應性，使得戰略成本管理能夠更好為虛擬企業的戰略目標服務，因此，在虛擬企業中應用戰略成本管理思想具有可行的現實意義。
7.2.1虛擬企業戰略成本管理特點
虛擬企業是由若幹各具資源或優勢的成員企業共同構成的新型組織，各個成員企業都有自己的經營管理目標。虛擬企業成本管理應以核心企業即盟主企業為中心，站在盟主企業的角度進行分析。盟主企業對虛擬企業的成本管理不是單純追求產品成本最低，而是在基於所有成員企業利益共贏的前提下使得成本最低。因此，虛擬企業必須站在戰略的高度總括地看待成本問題，即在虛擬企業運作中引入戰略成本的管理思想。由虛擬企業中盟主企業的管理人員，充分地將成本有關信息貫穿於戰略管理的整個過程，通過對產品成本的核算和對行業價值鏈的分析後，對虛擬企業的生產經營活動進行根本性、長遠性的計劃和指導。虛擬企業的戰略成本管理具有以下四個特點：
第一，動態性。虛擬企業是因為市場機會的出現而組建的，所以隨著市場機會的變化，其成本的內容不同，成本動因也有所變化，其成本管理呈動態變化。
第二，資源最優化的成本優勢。虛擬企業是組建在各個成員企業資源最優化的基礎之上，這些資源是各個成員企業的核心資源，具有不可模仿的特性，所以盟主企業應利用好這些優勢資源，實現最大程度的整體資源優化，以生產出符合市場需要的個性化、多樣化的產品。
第三，總括性。虛擬企業的戰略成本管理要求站在虛擬企業全局的戰略高度來考慮成本問題。這需要在充分考慮虛擬企業內外部環境、認真分析企業中的每條價值鏈並參考行業中別的企業的價值鏈的基礎上，不斷地發現、調整企業的價值鏈，以形成符合市場的價值鏈戰略並使之最優化。
第四，對立轉向共贏。傳統企業成本管理的目標是追求成本優勢，考慮與競爭對手的抗衡與競爭。虛擬企業由各成員企業為了共同的利益而聯結在一起，這些成員企業可能是生產商、供應商，或者是行業中的競爭對手，在項目驅動下共同開發、設計、生產、銷售多樣化、客戶化的產品（項目），其合作遠多於競爭，改變了以前企業競爭對手之間你死我活的對立鬥爭，使企業可以聯合一切可以聯合的力量去開拓市場，實現共贏。